Novo canal de comunicação

https://www.facebook.com/pages/HPC-Consultoria-de-Gest%C3%A3o/155829177875393

 

Estou colocando em prática um novo canal de comunicação com os colegas profissionais, estudantes e interessados nos assuntos de gestão da produção e, futuramente, gestão empresarial: uma página no facebook.

 

Através desta página será mais fácil a comunicação, a troca de materiais e o diálogo visando trocarmos experiências e ajudarmos uns aos outros.

 

Abraços.

Grupos e equipes

É comum as pessoas de uma empresa comentarem nos corredores que “aqui não se trabalha em equipe, e sim em grupo”. Quando ouço isso, me pergunto se o emissor desta mensagem sabe a diferença de um e outro e, principalmente, se ele sabe a influência que tem sobre si e sobre os colegas de trabalho para saírem do estado de grupo e evoluírem para o estado de equipe.

Trabalho há mais de vinte anos em empresas industriais, tanto na área de suporte como Engenharia, quanto na área de gestão da Produção, e convivi com diversos grupos, equipes e, principalmente, pessoas. Convivi com grupos que nasceram e permaneceram como grupos e com grupos que evoluíram para equipes. Convivi com pessoas que não sabiam o que eram equipes, mesmo criticando por seu grupo não ser uma equipe.

Vamos às definições.

O “GRUPO” é uma reunião de pessoas com um ou mais objetivos comuns, onde conta com pessoas habilidosas mas que não se complementam e nem se preocupam se o relacionamento entre eles é de qualidade ou não. Estão todos trabalhando pelo mesmo objetivo, cada um com seu espaço e sua habilidade. É como um “grupo” de estudo, que se unem com o mesmo objetivo – estudar para determinada disciplina na escola, mas que não se complementam, não se ajudam, apenas reúnem-se para estudar. Na empresa, temos um grupo de colaboradores quando eles não possuem habilidades que se complementam, não se ajudam, porém tem o mesmo objetivo (atingir metas, reduzir retrabalho, etc).

A “EQUIPE” é uma reunião de pessoas com o mesmo objetivo, contando com pessoas habilidosas cujas habilidades se complementam e o relacionamento interpessoal é de qualidade. Um time de futebol é chamado de “equipe” justamente por terem jogadores habilidosos que jogam cada um em sua posição no campo, posição esta que complementa uma a outra, e esta situação leva a uma relação interpessoal de qualidade (esta relação interpessoal de qualidade significa que trocam informações, conversam entre si se comunicam durante o jogo, visando atingir o objetivo).

Portanto, diante destas definições, podemos começar a pensar nas conversas de bastidores sobre “grupos” e “equipes” nas empresas. Ora, se não tivéssemos uma equipe em uma determinada linha de produção, e sim um grupo, significa que eu teria uma reunião de pessoas cujas habilidades não se complementariam, o que não é verdade. Para cada função e atividade, você tem um colaborador e esta função e atividade requer uma determinada habilidade, e estas habilidades se complementam umas as outras. Um não consegue trabalhar sem o outro, o objetivo não é alcançado. O que podemos ter, sim é uma equipe com ruídos de comunicação.

Mas há sim, grupos que nascem nas empresas e não passam disso – um grupo, não se desenvolvem. E o que leva um grupo a evoluir ou não para uma equipe?

São três os fatores:

1. Ambiente da empresa, onde a liderança, as diretrizes, as decisões, as orientações, as instruções, o clima organizacional, as condições, os recursos, entre outros fatores associados ao ambiente de trabalho influenciam positivamente ou negativamente sobre o grupo. Uma das formas de verificar se o ambiente está influenciando no grupo é a cultura da empresa (os valores da empresa estão alinhados aos valores dos colaboradores?) e o clima organizacional (pesquisa realizada anualmente onde os colaboradores demonstram sua percepção das respostas da empresa em relação às demandas e perspectivas pessoais dentro da empresa, ou seja, a empresa está fornecendo aquilo que o colaborador espera, está atendendo suas expectativas de crescimento, desenvolvimento e atendimento às suas necessidades, etc);
2. O próprio grupo, formado por pessoas de diversas idades, conhecimentos, habilidades, crenças, culturas, valores, necessidades. Quanto maior for a diferença nestas questões entre os integrantes do grupo, tanto mais será difícil conseguir consenso entre eles;
3. O indivíduo, com sua personalidade, seus interesses, suas necessidades, seus conhecimentos. Se combinados de forma adequada às características dos demais colegas de grupo, os resultados serão extremamente positivos. Porém, quando o indivíduo assume uma posição prolixa, não se envolve, não oferece ao grupo aquilo que ele tem de melhor, que é o seu conhecimento, habilidade e, principalmente, atitude, os resultados tendem a ser negativos e dificultam o processo de evolução do grupo.

Estes três fatores influenciam diretamente na evolução de um grupo para se transformarem em uma equipe. Porém, além do comportamento do grupo e das pessoas que compõem este grupo, outros dois fatores levam um grupo a trabalharem como uma equipe:

1. A execução daquilo que estão orientados a fazer, ou seja, a tarefa, a atividade, a operação; e
2. Darem continuidade naquilo que fizeram e que devem continuar a fazer, ou seja, se o grupo entendeu a missão, trabalhou em conjunto e atingiram um determinado resultado, deverão dar continuidade a este processo, a este espírito, trabalhando em conjunto e em equipe para continuarem a bater os resultados.

Portanto, não adiantará se os indivíduos que formam o grupo terem “espírito de equipe” se não conseguem executar a tarefa para eles designada e nem dar continuidade a isso.

Mas porquê o grupo não consegue executar as tarefas e nem dão continuidade? Por não haver equilíbrio entre seus membros, levando-nos de volta aos fatores que influenciam nos grupos – o próprio grupo e as pessoas que nele estão.

Mas já falamos de grupos que não se transformam em equipes e as razões disso. Agora vamos refletir sobre grupos que se transformam em verdadeiras equipes e atingem os resultados esperados por eles.

Os grupos passam a ser equipes quando começam a pensar sobre a forma de atuar e na solução de problemas. Em minhas aulas sobre métodos para solução de problemas, costumo dizer que o que diferencia os profissionais da área de produção é a sua capacidade de pensar sobre um problema, enxergar possíveis soluções, expô-las e apoiar nas tentativas de eliminá-las. Trabalhar, todos trabalham, uns com maior capacidade, outros com menor capacidade, mas trabalham. Se você pedir para executarem determinada tarefa, todos irão executá-la. Mas a grande diferença estará naqueles que questionarem a tarefa, buscar solucionar possíveis problemas, procurar melhorar a qualidade das entregas ao cliente externo ou interno. Não é possível dizer que um grupo se transformou em uma equipe se não houver qualidade nas suas entregas (resultados) aos clientes. Em outras palavras, é uma constante troca de testes, experimentações, buscas, soluções e experiências entre os membros do grupo, agora equipe.

As pessoas que compõe a equipe são pessoas que possuem o mesmo objetivo, respeitam e aprendem com as diferenças, trocam experiências, compartilham soluções, buscam apoio nas decisões, comunicam-se de forma ativa e efetiva, fazem uso correto dos recursos, tem proatividade para ajudar e apoiar os demais integrantes da equipe, e buscam todos atingirem os resultados com qualidade.

Fontes: Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas (FGV) e a experiência de mais de vinte anos trabalhando com grupos e equipes, tanto multifuncionais (pessoas com diferentes conhecimentos, habilidades e funções dentro de uma organização que se unem para alcançarem um determinado objetivo, como uma equipe de projetos de melhoria contínua) e equipes autogerenciadas (onde os indivíduos possuem semi-autonomia para tomarem decisões rápidas a fim de alcançarem resultados melhores, mais rápidos e mais consistentes).

Estilos de liderança e suas diferenças

Os principais estilos de liderança que temos – e vivenciamos – são aqueles onde o líder, além de possuir traços físicos, intelectuais, sociais e profissionais que o diferenciam e o conduzem à liderança, possuem a liderança centrada, democrática ou situacional.

Na liderança centrada, temos o líder autocrático, focado na produção. Para este estilo de liderança, quanto maior for a quantidade produzida, tanto melhor, independente de como sejam alcançados tais números. Neste estilo de liderança, o líder decide tudo sozinho, não participa ninguém de suas decisões, não colhe informações, não pede sugestões, não realiza reuniões de decisão. Sua opinião é a correta, seu ponto de vista é único e ele é o mais apto para decidir e conduzir a produção. Para este estilo de liderança, os liderados não têm capacidade para sugerir ou colaborar nas decisões. Para este líder, os liderados apenas devem entrar com o trabalho físico, não intelectual. Vivenciei situações assim na minha experiência profissional, onde o líder não ouvia as sugestões de ninguém, por vezes deixava seus pares falando sozinhos nas mesas de reunião. Não tinha opinião, tinha ordens, corretas ou não, decididas sem apoio ou conectividade com seus pares ou liderados. Como resultado, o ambiente era péssimo para trabalhar, as pessoas não davam à empresa aquilo que tinham de melhor – sua criatividade, seu intelecto. Trabalhavam e cumpriam ordens autocráticas, estando corretas ou não, independente se a produção seria de boa qualidade ou não. Cumpriam ordens de um líder autocrático.

Na liderança democrática, temos o líder que ouve tudo e todos, focado muito mais nas relações humanas do que na produção ou nos resultados propriamente ditos. Este estilo de liderança é aquele que ouve as partes, gerencia conflitos, mas não atua fortemente para que a empresa alcance aquilo que é esperado, alcance suas metas. O líder democrático permite que todos opinem e não decide nada sozinho. Este estilo de liderança, pela experiência que tenho, agrada aos colaboradores, que podem opinar, mas decisões rápidas, que necessitem de fluidez, são prejudicadas.

O estilo de liderança situacional é mais eficaz que as anteriores, pois a decisão do líder não é imperativa, embora seja formal, e os colaboradores participam das decisões. Este estilo de liderança é centrado na maturidade dos colaboradores da equipe, que atuam conforme a situação necessita. O líder situacional deve ser eficaz e inovador, ou seja, estar aberto à mudanças, a ouvir as sugestões e críticas de sua equipe, porém se posicionar quando necessário.

Por fim, pesquisei sobre liderança conectiva e o mecanismo de busca me jogou em definições e sites que falam apenas sobre conexões de rede, redes sociais e internet. Porém, a liderança conectiva não é apenas redes e internet. A liderança conectiva é aquela que estabelece conectividade e relacionamento com seus pares, com as pessoas, com os processos. Não apenas induz à conectividade, como também a explora a fim de obter os resultados necessários para a organização.

E como esta conectividade ocorre?

Através de combinações e associações entre líder e equipe, entre processos, entre pares, entre pessoas, visando alcançar resultados. O líder conectivo reúne a equipe em torno de objetivos comuns (conecta a equipe aos objetivos da empresa), incentiva a solução dos problemas (mais uma vez, conectando a equipe aos objetivos), incentiva que a equipe tenha autonomia para decidir acerca de suas áreas de atuação e fortalece pessoas das quais serão preparadas para serem seus sucessores, pois sucesso sem sucessor é fracasso. Vivencio esta situação em meu estágio de carreira e papel de liderança. Levo a equipe à focar nos objetivos da empresa, que são melhorar a produtividade, a qualidade e os prazos. Nestes itens, a equipe é estimulada e induzida a trabalhar em semi-autonomia em suas áreas de atuação (produção, processos, ferrametaria, manutenção, qualidade, recursos humanos), a decidir e deliberar sobre assuntos dentro da esfera de atuação TSA, o que os torna comprometidos com os resultados e com as soluções de problemas que atrapalhem sua performance. A liderança conectiva apresenta grandes resultados, pois trabalhamos com nossos pares focados no mesmo objetivo; a comunicação, por sua vez, flui melhor, menos ruidosa e tanto emissor quanto receptor se fazem entender.

Fonte: livro “Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas” (FGV), associada a experiência de mais de vinte anos na área fabril.

Motivação no ambiente organizacional

Uma das teorias conceituais sobre a motivação diz que ela é um impulso à ação, originada no interior do indivíduo. Esta ação é provocada por uma necessidade de autoconceito e autoestima, ou mesmo uma necessidade de atender suas metas pessoais. Por isso, está errada a idéia de que nós motivamos as pessoas (quem nunca ouviu a frase “você tem que procurar motivar mais sua equipe”?), pois a motivação é um impulso interior, intríseca ao indivíduo. O que podemos fazer é criar estímulos externos para que estes indivíduos se sintam motivados.

Porém, muito se discute acerca do que realmente motiva alguém, pois está associada ao seu comprometimento o reconhecimento e recompensas.

No modelo tradicional, o trabalhador recebe à proporção do que produz, e espera-se que ele produza cada vez mais. Porém, o dinheiro realmente motiva alguém, ou ele é apenas um meio para atendermos uma necessidade e, com isso, sentirmo-nos seguros e satisfeitos? Não, o dinheiro não motiva ninguém. É um engano acreditar que, quanto maior for o seu salário, mais você se sentirá motivado. Se aumentarmos o salário de alguém, passando de R$ 10 para R$ 15, esta pessoa se sentirá comprometida e motivada por um determinado tempo. Passado este tempo, este indíviduo acredita que R$ 15 é pouco, ela quer mais. Passa-se então o salário para R$ 20. Dali a pouco, sente falta de ganhar mais, passa-se para R$ 30. E assim sucessivamente, a pessoa nunca está satisfeita, nunca está contente. E porquê? Pelo que ganha? Não. Ela se sente desmotivada pois há algo lá na frente que ela deseja, uma necessidade a ser satisfeita, seja a compra de um carro, de uma casa ou algo de valor para este indivíduo. O que o motiva, então, não é o quanto ele recebe, e sim ter a possibilidade de adquirir aquilo que irá satisfazer sua necessidade e proporcionar-lhe uma sensação de conforto, de autorealização. A pessoa que deseja comprar um carro, se sente motivada para isso. Quando ela compra o carro, sua necessidade está satisfeita. Então, ela foca em outra necessidade, e assim sucessivamente. Ou seja, esta teoria é a Teoria de Maslow, que diz que a motivação nasce da busca de satisfazer uma necessidade.

Para Maslow, existem cinco níveis de necessidades a serem atendidas, a saber:

1. As necessidades fisiológicas são as necessidades primárias do homem – como sede, fome, sexo. São as necessidades voltadas à sua sobrevivência;
2. As necessidades de segurança são o desejo seguinte, onde o homem deve se sentir seguro, ordenando, regrando e estabilizando o mundo ao seu redor;
3. Satisfeito em suas necessidades fisiológicas e de segurança, o homem passará ter a necessidade de pertencer a um grupo, a desejar amigos, família, companheira, sem querido por eles e estimado por eles.
4. As necessidades de auto-estima traduzem no fato do homem desejar ter uma avaliação positiva dos que o cercam, ser apreciado por eles. A partir do momento que esta necessidade é atendida, o homem passa a ser auto-confiante, passa a ter força e sente-se útil para o mundo.
5. A necessidade de auto-realização significa que o homem foi atendido em todas as outras necessidades e o seu desejo é de ser cada vez mais o que já é.

 

Para McClelland, existem três conjuntos motivadores:

1. A realização, que é a necessidade de desenvolver-se e alcançar o sucesso;
2. A afiliação, que é a necessidade de relacionar-se com os outros;
3. O poder, que é o interesse pela liderança.

 

Para Herzberg, existem dois fatores motivacionais:

1. Os fatores higiênicos, que envolvem remuneração, relacionamentos e condições de trabalho;
2. Os fatores motivacionais, que estão relacionados ao cargo e a função desempenhada.

 

Os fatores higiênicos estão associados às necessidades fisiológicas, de segurança e de pertencer a um grupo, necessidades estas de Maslow; e os fatores motivacionais estão associados às necessidades de autoestima e autorealização. Para que os colaboradores sintam-se sempre motivados, é necessário rever cargos e funções periodicamente, ajustando-as conforme o progresso de cada colaborador. Porém, o que vemos nem sempre é um amadurecimento por parte dos colaboradores em relação a teoria das necessidades e dos fatores motivacionais. Podemos avaliar o desempenho de um colaborador durante um período pré-estabelecido e acordado, a fim de verificar seu conhecimento, suas habilidades e suas atitudes, além de levar em conta a complexidade das atividades, sendo esta uma oportunidade de crescimento na organização, crescimento horizontal (novas tarefas) ou vertical (novos cargos ou novas tarefas mais complexas e melhor remuneradas). Para o líder, esta visão é clara: proporcionar ao colaborador que desempenhou muito bem suas atividades a possibilidade de crescimento e melhor remuneração. Para o colaborador, muitas vezes o que os motiva (ou pensam que motiva) é se serão promovidos e quanto passarão a ganhar e a partir de quando. É necessário um trabalho de amadurecimento para estas pessoas para entenderem que suas motivações estão associadas àquilo que necessitam satisfazer e que para isso ocorrer, depende de cada um.

 

Por isso, a grande questão é encontrar o estímulo correto que levará o colaborador a sentir-se motivado, proativo, disposto a entregar à empresa aquilo que ele tem de melhor – sua capacidade, sua habilidade, seu interesse, seu conhecimento. Por ser um fenômeno intríseco, nem sempre o mesmo estímulo funcionará para um e para outro.  Para que o líder possa criar estímulos para a motivação de sua equipe, ele deve adotar alguns comportamentos específicos:

1. Aumentar a autoestima da equipe, através de feedbacks positivos constantes, ressaltando os resultados da pessoa e da equipe. O reconhecimento de um bom trabalho motiva os colaboradores, concede-lhes amor próprio, desperta o desejo de sugerirem mais e mais melhorias.
2. Usar da empatia ao ouvir e responder por algo que o colaborador diga. Empatia, como já vimos, é colocar-se no lugar do outro para sentir as emoções que o outro está sentindo.
3. Participar a equipe na solução de problemas, estando pronto para ouvir e aceitar as sugestões. Em minha experiência de mais de vinte anos, eu entendo que não devemos descartar nunca a idéia ou sugestão de alguém, sob pena desta pessoa não dar mais boas idéias. Antes disso, aceite a idéia e, caso ela não seja boa, diga-lhe para amadurecer mais a proposta ou pensar em um outro caminho, e até mesmo se oferecer para juntos pensarem em uma idéia melhor.

Um fator muito importante que é necessário levar em conta é que a necessidade pode ser alterada em função do tempo e em função da mudança de prioridades na vida do indivíduo. O que era uma necessidade muito latente para ser satisfeita há dois anos, pode não ser mais a mesma atualmente. É o que dizemos quando alguém é solteiro e se casa. As necessidades mudam, pois é necessário o primeiro apartamento ou casa. Depois, as necessidades mudam novamente, passando para (por exemplo) a autoestima. Porém, quando o primeiro filho chega, as necessidades mudam novamente; de autoestima, o indivíduo passa a ter a necessidade de segurança como maior fator motivador (necessidade de cuidar do filho, remédios, vacinas, escola, etc).

 

Se o trabalhador for uma pessoa esforçada e motivada, mas não tiver as habilidades necessárias para a tarefa que lhe confiaram, qual será o resultado? Ela terá que conhecer a si mesma, através da educação pessoal, a fim de desenvolver suas habilidades para exercer a criatividade e a participação nas tarefas. A educação é fator determinante para proporcionar aprendizado de novos sistemas, processos e instrumentos que contribuam para a realização desses objetivos individuais. Obviamente, a pessoa motivada e esforçada terá um interesse muito grande em desenvolver as habilidades necessárias através do aprendizado contínuo, da prática e da troca de experiências com o líder e outros membros da equipe.

 

Porém, se o trabalhador for talentoso porém estiver desmotivado, o resultado do seu trabalho será questionável, pois os seus valores não estão associados aos valores da empresa em que trabalha. Quanto menor for a compatibilidade entre os valores pessoais e a tarefa a ser desempenhada, mais fraco será o seu comprometimento profissional, exigindo então controles estruturados.

 

Fonte: Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas (FGV), associada a uma experiência profissional de mais de vinte anos.

Estrutura de uma boa apresentação

Falhas no processo de comunicação que prejudicam a organização

Em uma revista de grande circulação em 2010, li uma pesquisa onde a qualidade mais procurada nos líderes pelas grandes organizações era justamente a comunicação. Outras qualidades eram procuradas, mas nenhuma outra era tão importante quanto a comunicação. E ainda o é, passados dois anos.

No Lean Manufacturing, temos oito grandes desperdícios (“muda”, em japonês), a saber: tudo aquilo que não é processo de transformação e agregação de valor (espera, transporte, movimentação, processos sem necessidade) e tudo aquilo que é consequência de superprodução (estoque em processo e estoque em almoxarifado e expedição, defeitos), e a não utilização da criatividade dos colaboradores. Em meus treinamentos de melhoria contínua e produção enxuta, costumo dizer que uma das principais causas de tantos desperdícios reside na falta de comunicação. Falta de comunicação entre fábrica e programadores. Falta de comunicação entre o departamento de vendas e os programadores. Falta de comunicação entre expedição e fábrica. Falta de comunicação entre o departamento de compras e logística. Falta de comunicação entre departamentos como um todo.

E porquê há tanto problema de comunicação nas organizações? Primeiro, porque há muito ruído a ser vencido. A comunicação, se não for bem feita, poderá se tornar como a brincadeira do “telefone sem fio”, ou seja, o emissor envia uma mensagem e, devido à interpretações e avaliações do receptor, a mensagem pode chegar truncada e com interpretação totalmente equivocada. Em segundo lugar, pelo simples fato de não ocorrer a comunicação, ou seja, o emissor não inicia o processo. Em terceiro lugar, o receptor pode até receber a mensagem, mas não faz uso dela.

Portanto, no processo de comunicação, existem a seleção (você ignora ou não a mensagem), a interpretação (você a interpreta a seu modo), e a avaliação e decisão (você lê a mensagem e decide se irá processá-la ou não).

Muito parecido com o que conhecemos nas organizações?

Porém, há de se ressaltar que o emissor deve se preocupar com vários fatores que impedem que a comunicação flua da forma adequada e, principalmente, correta. Uma delas é saber para que público se destina. Muitos líderes conduzem diálogos, feedbacks e treinamentos com liderados de diversos níveis usando a mesma linguagem; ora, o que é de fácil entendimento para um, pode não ser para outro. Portanto, é imprescindível que seja avaliado o público a que se destina a mensagem e utilizar linguagens adequadas para cada público. Utilizar linguagem errada prejudicam a organização, pois podem levar ao erro, ao desperdício de atividades e esforços. Além disso, o emissor deve ter cuidado de lembrar que nem sempre o receptor domina o assunto em questão. Já vi muitos emissores transmitirem uma informação (um curso, um treinamento, um comunicado interno) como se o receptor dominasse totalmente o assunto. Antes de criticarmos alguém por estar fazendo algo errado depois de uma orientação nossa, precisamos ver se tivemos competência para transmitir a informação.

Mas nem sempre o problema está no emissor. Existe também o receptor resistente, que possui preconceitos contra o emissor, contra a atividade e contra a informação, que tira suas próprias conclusões. É quando o receptor está totalmente fechado, com suas próprias conclusões, não está aberto a receber o novo. Este tipo de comportamento, muito comum nas organizações, trazem prejuízos e desperdícios às organizações.

 

A importância da ética na nossa vida profissional

A ética pertence ao caráter e está relacionada ao bom viver humano, ao bom relacionamento humano, ao comportamento interpessoal, à melhor forma de conviver com as pessoas, uma atitude de dentro para fora do ser humano, ao passo que a moral é regida por normas e leis e caracteriza portanto uma atitude de fora para dentro.

Isto posto, a ética tem grande importância na vida profissional, pois está diretamente relacionada ao nosso comportamento e nosso relacionamento com as pessoas, visando o melhor convívio. Nas empresas burocráticas, como já discutimos, esta convivência é complexa pois o que se relaciona são cargos e funções, e não pessoas, e as decisões são autoritárias, nas mãos de um chefe, não existindo a autonomia. Porém, nas empresas cujo modelo de relacionamento é contemporâneo, ou seja, primam pelo bom convívio, pelo bom relacionamento, pela inovação, pela autonomia, onde o líder é, além de um facilitador, um educador, a ética passa a ser relevante, pois não há como pensarmos em uma empresa que visa o bom relacionamento contar com pessoas anti-éticas, cujos pensamentos não são virtuosos (bondade, gentileza, domínio próprio, temperança, paciência, amizade, entre outros) e sim viciosos (vulgaridade, libertinagem, orgulho, zombaria, vaidade, inveja, entre outros vícios).

A postura ética, portanto, é de suma importância para nossa vida profissional e manter as atitudes éticas faz com que os colaboradores alcancem a eficiência através da obediência à legislação e diretrizes da organização. Além disso, manter uma postura ética organizacional poderá levar o colaborador a conquistar seus sonhos, pois terá uma vida pautada em cumprir as regras fielmente.

Algumas empresas adotam códigos de conduta como forma de criar regras e diretrizes de atuação e comportamento de seus colaboradores como um todo, em todos os escalões. Recordo-me de uma dinâmica que fiz em sala de aula do MBA FGV, onde se discutia que atitudes uma pessoa deveria tomar quando soubesse de um caso de assédio sexual dentro da organização e o personagem pelo assédio era um colega que a indicaria para um novo cargo de maior prestígio. Muito foi comentado sobre a postura da ouvinte, da vítima e do assediador, porém olhando pelo prisma da ética e do código de conduta, podemos concluir que a vítima deveria denunciar o desvio de comportamento ético e moral às autoridades responsáveis pela fiscalização do código.  Um conselho de ética faria o direito de defesa, julgamento e punição aos que ferirem o código. Empresas que atuam observando o código de conduta criam um clima moral que leva seus colaboradores a terem um melhor desempenho, trabalham mais confiantes e mais satisfeitos, e isto reflete diretamente na imagem da empresa para os clientes e fornecedores.