Melhoria de Produtividade através da redução de custos


 

Quando falamos em “MELHORIA DE PRODUTIVIDADE”, pensamos logo em “MAIOR PRODUÇÃO”. É comum aos homens de fábrica confundir os dois termos. Produzir mais nem sempre significa ter mais produtividade. Vamos entender as diferenças entre “PRODUTIVIDADE” e “PRODUÇÃO”.

 

O Sistema de Produção possui três visões: a RESTRITA, a AMPLIADA e a ESTRATÉGICA. A visão restrita é aquela onde existem as ENTRADAS para o processo (materiais, pessoas, informações, energia, equipamentos e outros), a TRANSFORMAÇÃO (que é o objetivo) e as SAÍDAS (pessoas, informações, equipamentos, outros). Na visão restrita, os departamentos de apoio não possuem quaisquer influências sobre os resultados da produção. No Sistema de Produção com a Visão Ampliada, as ENTRADAS se dividem em duas: CAPITAIS DE GIRO (Materiais, Mão-de-Obra, Energia e serviços), CAPITAL IMOBILIZADO (Máquinas, Equipamentos e Instalações), as OPERAÇÕES DIRETAS (transformação dos recursos), as SAÍDAS (Produtos: bens e/ou serviços, e REFUGOS, SUCATAS, etc); além disso, é parte integrante tanto de entradas quanto de saídas os DEPARTAMENTOS DE APOIO À PRODUÇÃO (tais como CQ, Engenharia, Manutenção, Suprimentos, etc). A principal função dos departamentos de apoio é otimizar as operações; são departamentos que ajudam a empresa a ganhar dinheiro.


A Visão Estratégica entende a empresa como um SISTEMA (sistema = variáveis que influenciam nos resultados da empresa e dos quais a empresa tem controle) que atende a um determinado AMBIENTE (ambiente = variáveis que influenciam nos resultados da empresa e dos quais a empresa não tem controle) .


A PRODUTIVIDADE está associada aos recursos de entrada para o sistema de produção (mão-de-obra, matéria-prima e equipamentos) com as saídas (Produto Acabado e Perdas: Refugo, Sucata, etc). Atualmente, existem metodologias de gestão que apóiam a produção no sentido de diminuir as perdas (também chamadas de desperdícios), como o LEAN MANUFACTURING, voltada para a transformação do bem tangível, e o LEAN SERVICE, voltada para a gestão de um serviço intangível.


Para entendermos o conceito de Produtividade, vamos primeiramente entender a forma de mensuração da produtividade:

·          Taxa de Utilização = entrada real / entrada planejada;

·          Eficácia = Fazer a coisa certa = saída real / saída planejada;

·          Eficiência = Fazer certo a coisa = saída real / entrada real;

·          Produtividade = Fazer certo a coisa certa = saída real / entrada real.

O conceito de produtividade é entendido de diferentes formas, conforme a visão de cada hierarquia:

·          Visão dos Engenheiros = Produtividade = Energia Útil / Energia Fornecida (Rendimento);

·          Visão dos Administradores (Diretores) = Produtividade = Valor das Saídas / Custo dos Recursos ou Faturamento / Custo Total;

·          Visão dos Gerentes = Produtividade = Quantidade de Produto Acabado / Quantidade de Recursos utilizados (MO, MP e EQ).


Para se ter produtividade, não é necessário ter a melhor MO, os melhores EQ ou melhor MP; é preciso ter gestão dos recursos e recursos adequados. Peter Ducker afirmou que “sem objetivos de produtividade, o negócio não tem direção e nem controle”.


Posteriormente trataremos da mensuração da produtividade através de indicadores de desempenho.


Como exposto acima, os recursos utilizados e as perdas como refugo e sucata influenciam diretamente no resultado da produtividade da empresa. Atualmente, conforme informou Stela Campos no jornal Valor Econômico de 17/12/2008, “existem três temas que estão tirando o sono dos presidentes de empresas brasileiras neste fim de ano: a necessidade de promover uma redução de custos em suas companhias, as demissões que provavelmente terão de fazer e as ações do governo relacionadas à crise”. Todos os esforços estão voltados para a redução de custos, ou seja, corte de pessoal, de gastos e de investimentos. Conforme os presidentes entrevistados e empresários afirmam, a empresa que não tiver como meta principal a redução de seus gastos terão grandes problemas no futuro próximo. Continuando na entrevista, “o grande desafio é equilibrar a redução de custos com os planos de crescimento”.


A crise do Petróleo de 1977 ensinou muito aos grandes empresários norte-americanos. Eles entenderam que uma empresa que produz muito nem sempre é uma empresa produtiva. O pensamento da maioria é “quanto mais eu produzir, maior será a minha produtividade”. Este pensamento não está correto, a menos que se produza mais usando cada vez menos recursos e cortando cada vez mais os custos de fabricação.


Vamos entender porque cortar custos tornou-se uma tarefa de grande importância e, até mesmo, de sobrevivência para as empresas.


Em primeiro lugar, o mercado consumidor atual não permite aumentos abusivos e constantes de preço. Diferente do passado, onde as empresas repassavam as perdas para os preços e os Clientes arcavam com estes valores (já que os empresários não admitiam reduzir sua margem de lucro), hoje os Clientes não estão abertos a pagar a mais por qualquer produto que seja. A internet abriu o horizonte do mercado, oferecendo uma gama de opções para os Clientes e acirrando a disputa pela fatia de mercado. Hoje, o Cliente entende cada compra como um investimento e, como tal, deve ser muito bem planejado e, principalmente, pesquisado. Grandes empresas japonesas que praticam o Lean Manufacturing ou Sistema Toyota de Produção, entendem que o preço é o mercado quem estabelece; cabe às empresas cortarem seus custos para que possam aumentar sua margem de lucro.


Os enfoques da Produtividade são: FÍSICA, PARCIAL, AGREGADA E ECONÔMICA. A produtividade com enfoque físico (usada pelos gerentes) é dada pela razão de produção sobre fatores de produção. A produtividade com enfoque parcial é dada pela razão produção sobre fator de produção específico. A produtividade com enfoque econômico (usada pelos diretores) é dada pela razão entre valor das saídas sobre custo dos recursos. E a produtividade com enfoque agregado é dada pela razão entre valor adicionado sobre valor consumido.


Quando falamos em custos, precisamos entender quais são os custos que a empresa emprega em seu processo de fabricação. Conforme já foi citado, são dois os recursos: os capitais de giro (materiais, mão-de-obra, energia e serviços) e os capitais imobilizados (máquinas, equipamentos e instalações). A medição destes custos se dá pelos indicadores de produtividade parcial, com enfoque em equipamentos, materiais e mão-de-obra.


O sistema físico de produção (voltada para os gerentes) entende como ENTRADA de RECURSOS a quantidade de matéria-prima necessária, a quantidade de mão-de-obra necessária e a quantidade de equipamentos necessários para a realização do PROCESSO ou TRANSFORMAÇÃO, tendo como SAÍDAS a quantidade de produtos acabados (neste sistema, entram quantidades e saem quantidades). Neste caso, a produtividade é avaliada pela razão entre a quantidade de produto acabado (saída) pela somatória da quantidade de recursos (entrada) utilizados (razão das quantidades).

O sistema econômico de produção (voltado para os diretores) entende como ENTRADA de RECURSOS a quantidade de dinheiro empregada para a aquisição de cada recurso (valor unitário do recurso multiplicado pela quantidade necessária do recurso) necessários para o PROCESSO, e as SAÍDAS são o valor unitário de cada produto acabado pelo número de produtos acabados produzidos. Neste sistema, a produtividade é avaliada pela razão entre a multiplicação do valor de cada peça pelo número de peças produzidas sobre a somatória dos valores de aquisição dos recursos multiplicado pela quantidade adquirida destes recursos (mão-de-obra, materiais e equipamentos). Neste sistema, a entrada é dinheiro e a saída é dinheiro.


A produtividade precisa ter quatro pontos gerenciados: o que e como medir, relatar, analisar e melhorar. Para tanto, é necessário decompor os indicadores de produtividade, ao que damos o nome de Produtividade do Custo Total. O objetivo de decompor os indicadores é possibilitar a pesquisa de causas de desempenho ruim de algum indicador parcial de produtividade; chegar ao foco do problema (rastreamento); e verificar o impacto (na empresa ou no setor), de alguma medida localizada.


O PCT pode ter três enfoques: avaliar o custo da mão-de-obra, custo do material ou custo do equipamento. Para tanto, segue abaixo as fórmulas utilizadas, bem como os critérios de avaliação das capacidades.

 pct-ceq-11

pct-ceq-21

 

pct-cmo3

 

pct-cmp2

  

Portanto, temos as seguintes definições para PRODUÇÃO e PRODUTIVIDADE:

·          PRODUÇÃO é a obtenção de produtos através da interação de recursos. Este conceito envolve, portanto, um resultado (bens e serviços), uma transformação e os fatores que dão origem aos produtos (recursos produtivos). Para tanto, deve-se obter a satisfação dos Clientes através da provisão de bens ou serviços que possuam alguma utilidade.

 

·          PRODUTIVIDADE, como é conhecida hoje, teve origem no conceito de eficiência. Eficiência = energia útil / energia fornecida. Como ensina a termodinâmica, o valor máximo para a eficiência será a unidade, isto é, apenas ocorre num caso ideal em que não há perda alguma na transformação. Trata-se do valor das saídas e custo dos recursos, empregados na obtenção das saídas.

 

·          Maior produtividade não implica necessariamente maior velocidade ou maior esforço. A maior velocidade pode representar maior perda de recursos. O maior esforço apenas significa maior gasto de recursos. Maior velocidade e maior esforço não significam necessariamente, maior produtividade.

 


Utilizando os conceitos acima, foram desenvolvidos e implementados projetos visando a redução de custos para a empresa (custos de materiais, de equipamentos e de mão-de-obra), dos quais prevêem uma redução de custos de R$ 3 milhões / anuais, sendo:


1.     DESENVOLVIMENTO DE NOVOS FORNECEDORES, NOVOS MATERIAIS E NOVAS TECNOLOGIAS

Foram desenvolvidos novos fornecedores de materiais, com custo reduzido e excelente qualidade a fim de reduzir custos e aumentar a faixa de lucro da empresa. Através de parcerias e testes em produção, foi possível desenvolver e aprimorar os materiais existentes. Como conseqüência, a redução de custos apenas em desenvolvimento de novos materiais atingiu o valor de R$ … mil / ano (número não aberto).


Novos materiais foram desenvolvidos à medida que se fez necessário:

·          Reduzir custos;

·          Reduzir refugo (desperdício);

·          Reduzir tempo de processo;


Como exemplo, o desenvolvimento de lubrificante para slugs; antes, importado (caro e de logística complexa), foi substituído por um produto nacional (10 vezes mais barato e de logística simples pela proximidade do fornecedor em relação à empresa). Como conseqüência, além da sustentabilidade (substituição de produto à base de solvente por outro à base de gordura vegetal), a redução de custos foi de R$  … mil / ano (número não aberto).  Além disso, através do uso deste produto, foi possível transferir parte de nosso processo para a unidade de Mato Grosso do Sul. Como conseqüência desta mudança de processo, a redução de custos foi de R$  … mil / ano (número não aberto) (redução de CMP, CMO e CEQ, maior produtividade global para a empresa). Além disso, foi criada uma “Tabela de Equivalência dos Materiais”, onde são relacionados todos os materiais e contra-tipos aprovados e homologados pela Engenharia. Esta tabela é base para consulta do PCP Suprimentos para a aquisição dos materiais necessários para a fábrica.

Foram desenvolvidas novas tecnologias de fabricação, como tampadeira eletrônica computadorizada (empresa E²Pro). Este equipamento tem como recursos:

·          Produção de 120 peças por minuto (em detrimento aos atuais, com 60 peças por minuto);

·          Sensores de torque e de vácuo (para verificar presença de micro-furos em bisnagas).

·          Como conseqüência, a redução de custo de mão-de-obra (CMO) é de R$  … mil / ano (número não aberto).

 


2.     ADEQUAÇÃO DAS BISNAGAS DE ALUMÍNIO AOS PADRÕES DA BRITISH STANDARD

Foi realizado um amplo estudo de todas as embalagens de alumínio – bisnagas – a fim de adequá-las às normas internacionais conhecidas. Foram revistos e atualizados:

·          Inspeções de Controle de Processo (Controle de Qualidade em Laboratório);

·          Características de construção das bisnagas (espessuras de parede, espelhos, ductilidade, etc);

·          Slugs necessários para a fabricação das bisnagas, procurando uniformizar as espessuras destes slugs. Desta forma, a empresa ganhou em flexibilidade no uso dos slugs e nosso fornecedor ganhou em agilidade (menor número de setup em laminadores para atender às especificações da empresa).

 


3.     ADEQUAÇÃO DOS AEROSSÓIS AOS PADRÕES DA NORMA INTERNACIONAL FEA E NORMA BRASILEIRA NBR ABNT

A fim de eliminar desperdício e evitar o excesso de processamento das embalagens, todos os aerossóis foram revistos e atualizados. Verificou-se que o excesso de processamento era de 20% em média para os diversos diâmetros de aerossóis. Desta forma, iniciou-se um amplo estudo de pesquisas de normas internacionais, benchmarking com concorrentes nacionais e internacionais, e participação de comissão na ABRE (Associação Brasileira de Embalagem) a fim de redigir e aprovar a norma brasileira NBR ABNT para a construção de aerossóis (dimensões e tolerâncias). Participar com o comitê foi de fundamental importância para:

·          Definir o dimensional dos aerossóis brasileiros;

·          Trocar informações com fornecedores de outros componentes dos aerossóis (Fornecedores de válvulas e de tampas);

·          Aproximação junto ao Cliente para compreender suas expectativas e necessidades.

Este projeto teve duração de 1 ano para ser implementado, e foram projetados:

·          As novas dimensões dos aerossóis (adequando-os aos padrões italianos);

·          Ferramentais novos para extrusão, impressão e conificação.


 

Além disso, foi necessário o try-out das ferramentas e do processo, visando a capabilidade do mesmo. Durante o try-out, que contou com a ampla participação da produção (ajustadores, supervisores, encarregados, gestores) e Ferramentaria, foi possível ajustar ferramentas e até mesmo a dimensão dos aerossóis pois, em função de alguns equipamentos, determinadas espessuras não eram possíveis de serem fabricadas. Como conseqüência, este projeto trouxe uma redução de custos de R$  … mil / ano (número não aberto). Todos os projetos foram validados como segue e apresentados à diretoria.


Além disso, um gráfico de reduções de custos foi criado e apresentado à diretoria com as metas e objetivos de redução dos custos (CMP, CMO e CEQ, ou Custo de Matéria-Prima, Custo de Mão-de-Obra e Custo de Equipamento). Estes projetos são validados trimestralmente e apresentados em gráficos.

 projetos2

validacao


4.     MELHOR APROVEITAMENTO DOS MATERIAIS

Visando um melhor aproveitamento dos materiais químicos utilizados pela empresa e, conseqüentemente uma redução de custos, implantou-se a diluição dos esmaltes no almoxarifado, antes de serem distribuídos à produção. A diluição iniciou-se em 13%, onde subimos este percentual gradativamente (aguardando estabilidade do processo) e atualmente está em 21%. Como conseqüência, a redução de custos foi de R$  … mil / ano (número não aberto), com previsão de atingirmos R$  … mil / ano (número não aberto).

diluicao

 

5.     DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OS MATERIAIS

Foi desenvolvida a sistemática para medir a produtividade dos materiais conforme exposto abaixo. Estes indicadores contribuem para a tomada de decisões e planos de ação para reduzir os custos unitários de materiais, o rendimento destes materiais em processo e o quanto destes materiais se transformam em produtos bons (com qualidade), ou seja, com alguma utilidade para o Cliente.

 indicadores-1

indicadores-6

 

 

 

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