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Solução de Problemas com o uso do PDCA e das Ferramentas da Qualidade

novembro 3, 2009 31 comentários

Este trabalho técnico foi preparado como estudo de viabilidade de implantação de produção enxuta em uma empresa de embalagens em Novembro de 2009, em São Paulo, SP, como oportunidade de melhoria de produtividade, redução de custos, aumento da lucratividade, redução de desperdícios e aumento da competitividade no mercado nacional.

 

 

Resumo

 

O ciclo PDCA é uma proposta de abordagem organizada que tem como objetivo solucionar qualquer tipo de problema. Desta forma, pode-se orientar de maneira eficaz e eficiente a preparação e a execução de atividades planejadas para a solução de um problema. Foi introduzido no Japão no período pós-guerra por Willian Edward Deming, porém foi desenvolvido por Walter Shewhart na década de 20. O ciclo PDCA tem por princípio tornar mais claro e mais ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, começando pelo planejamento, em seguida executa-se o conjunto de ações planejadas. Posteriormente, compara-se os resultados obtidos com a meta estipulada e, por fim, toma-se uma ação para eliminar ou ao menos reduzir os defeitos no produto ou processo.

 

 

 

Abstract

 

The PDCA cycle is a proposal for organized approach that aims to solve any problems. Thus, it can be oriented in an effective and efficient preparation and implementation of activities planned for the solution of a problem. It was introduced in Japan in the postwar period by William Edwards Deming, but was developed by Walter Shewhart in the 20s. The PDCA cycle is beginning to clarify and to speed up the processes involved in the implementation of management, beginning with planning, then execute the set of planned actions. Subsequently, we compare the results with the target set and, finally, becomes an action to eliminate or at least reduce the defects in the product or process.

 

 

 

1. Fundamentação teórica

 

                É importante, antes de estabelecer a proposta metodológica para o uso do PDCA para a solução de problemas, conhecermos as ferramentas básicas e gerenciais da qualidade, ou as sete velhas e as sete novas ferramentas da qualidade, que serão muito úteis durante o uso do ciclo PDCA.

 

1.1    Brainstorming

 

                O brainstorming é uma ferramenta associada à criatividade e é, por isso, preponderamente usada na fase de planejamento (na busca por soluções). Este método foi inventado por Alex F. Osborn em 1939, quando ele presidia uma importante agência de propaganda.

                Ele é usado para que um grupo de pessoas crie o maior número de idéias acerca de um tema previamente selecionado. Brainstorming significa “tempestade mental” ou “tempestade de idéias” e também pode ser utilizado para identificar problemas no questionamento de causas ou para se fazer a análise da relação causa-efeito.

                No braistorming estruturado, todos os integrantes devem dar uma idéia quando chegar a sua vez na rodada, ou passar a vez até a próxima rodada. Isso evita a preponderância dos integrantes mais falantes, proporciona a todos uma oportunidade igual para contribuir com idéias e promove o envolvimento maior de todos os integrantes, mesmo os mais tímidos. O brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tem mais idéias e todos “passam a vez” em uma mesma rodada.

                No brainstorming não estruturado, qualquer integrante lança idéias à medida que vão surgindo na mente. Tende-se a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco dos integrantes mais falantes dominarem o ambiente. Torna-se mais fácil para certos integrantes “pegar carona” nas idéias dos outros. Essa técnica termina quando nenhum integrante tem mais idéias e todos concordam em parar.

                O brainstorming é realizado em seis etapas básicas:

1)       Construir a equipe, onde geralmente participam os membros do setor que busca resolver o problema. Eventualmente, pessoas criativas de outros setores da empresa poderão ser convocadas. Os participantes devem estar reunidos em torno de uma mesa e indicar uma pessoa para secretariar a reunião, isto é, anotar as idéias que cada membro irá ditar.

2)       Definição do foco e enfoque, onde o foco é o tema principal (o assunto). Geralmente está associado a um resultado indispensável (problema) ou a um desafio que se quer vencer. Definido o foco, é necessário estabelecer o enfoque, que mostrará como o foco será abordado. Por exemplo, se o foco for “férias”, poderá ser abordado este foco de angulos distintos (enfoques), como por exemplo “onde gostaríamos de passar férias?” ou  “o que podemos fazer para diminuir nossas despesas nas férias?”.

3)       Geração de idéias, onde o que importa, nesta etapa, é a quantidade de idéias geradas, não importando a qualidade destas idéias.

a)       O exercício deverá centrar-se sobre um único foco já clara e previamente definido.

b)       As idéias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo facilitador e devem ser isentas de críticas. Pode-se dizer que quanto mais potencialmente disparata for uma idéia, melhor, pois mais facilmente pode induzir a criatividade para a solução. O objetivo nesta etapa é emitir idéias que possam ser associadas às outras já emitidas.

c)       O participante deve emitir qualquer idéia, sem nenhum exercício de censura quanto às próprias e quanto as idéias dos demais. A idéia deverá ser formulada mesmo que num primeiro instante pareça ridícula.

d)       O secretário deverá anotar as idéias emitidas pelos participantes sem qualquer crítica. Quando emitir uma idéia, deve expressá-la em voz alta e anotá-la.

e)       Periodicamente, o secretário faz a leitura de todas as idéias até então anotadas. Ao término de um determinado período de tempo (entre 10 e 20 minutos), as idéias começam a rarear e o secretário poderá propor o encerramento, passando para a etapa seguinte.

f)        Uma vez selecionadas as idéias em consonância com o foco, estas serão agrupadas por “parentesco” ou semelhança de conteúdo, de forma a gerar subtítulos ou múltiplas respostas.

4)       Na conclusão, deverá ser feita uma análise dos tópicos, subtítulos ou respostas, deve-se selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem à questão exposta no foco.

 

 

1.2    Diagrama de Pareto

 

                O Diagrama de Pareto (ou 80-20 ou 70-30) é um gráfico de barras que ordena os problemas, identificando os mais importantes e medindo-os em diversas escalas, permitindo usar a teoria de Pareto (poucos essenciais, muito triviais), ou seja, há muitos problemas sem importância diante de outros mais importantes. Além disso, o Diagrama de Pareto permite agrupar os dados de diferentes formas, medem o impacto de mudanças no processo e quebra causas genéricas em causas específicas.

                No topo da barra mais alta, traça-se uma linha para poder verificar a medida cumulativa das categorias, podendo assim identificar o peso que os problemas têm em relação ao todo.

 Pareto

Figura 1 – Diagrama de Pareto

 

                Para montar o Diagrama de Pareto, as fontes podem ser:

a)       Brainstorming;

b)       Dados coletados através de planilhas;

 

É importante destacar algumas regras durante a análise do Diagrama de Pareto:

a)       Os problemas mais frequentes nem sempre são os mais caros;

b)       Construa o gráfico indicando corretamente as grandezas e a que elas se referem (unidades de medida);

c)       O gráfico deverá possuir títulos e nomenclatura para os eixos X-Y.

 

Passos para a construção do Diagrama de Pareto:

1)       Coletar os dados (brainstorming ou apontamentos);

2)       Organização dos dados;

3)       Contagem dos números, separados por categoria;

4)       Reescrever as categorias, por ordem de ocorrência;

5)       Juntar as categorias com menos frequência sob o nome de “outros”;

6)       Construir uma tabela;

7)       Elaborar o gráfico (barras ou linhas);

 

 

1.3    Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa

 

                O Diagrama de Ishikawa leve este nome em homenagem ao seu criador, Kaoru Ishikawa, que desenvolveu esta ferramenta na década de 40. Ela se apresenta como uma ferramenta de qualidade muito eficiente na identificação das causas e efeitos relacionados com a maioria dos problemas detectados em uma organização. A exemplo do que ocorre na maioria das empresas, os pontos fracos acabam por gerar inúmeras dificuldades e problemas operacionais, com grandes e inevitáveis reflexos negativos sobre o meio organizacional.

                Alguns fatores são apresentados por sentar que concorrem para o efeito que será estudado. As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mínimos detalhes, sem com isso perder a visão de conjunto. Normalmente, os processos são analisados a partir de seis grandes grupos de fatores:

  • Máquina = inclui todos os aspectos relativos às máquinas, equipamentos e instalações, que podem afetar o efeito do processo;
  • Método = inclui todos os procedimentos, rotinas e técnicas utilizadas que podem inteferir no processo e, consequentemente, no seu resultado.
  • Material = inclui todos os aspectos relativos à materiais como insumos, matérias-primas, sobressalentes, peças, etc, que podem interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado.
  • Mão de obra = inclui todos os aspectos relativos ao pessoal que, no processo, podem influenciar o efeito desejado.
  • Medida = inclui a adequação e confiança nas medidas que afetam o processo como aferição e calibração dos instrumentos de medição.
  • Meio ambiente = inclui as condições ou aspectos ambientais que podem afetar o processo, além disso, sob um aspecto mais amplo, inclui a preservação do meio ambiente.

 

                Em geral, as causas são levantadas em reuniões brainstorming. As causas mais prováveis podem estão ser discutidas e pequisadas com maior profundidade.

                Identificar todos os problemas existentes, para posterior análise e avaliação, estabelecendo as prioridades de acordo com o tamanho do estrago que cada um deles vêm causando à empresa.

                À frente (na “cabeça do peixe”) do diagrama, coloca-se o efeito e nos elementos da espinha colocam-se as causas, de modo a facilitar a visualização de todas as causas do efeito e permitir um ataque preciso ao âmago da questão com ferramentas e mecanismos adequados para eliminar de vez os gargalos e suas fragilidades.

                A última etapa consiste em analisar minuciosamente as inúmeras causas de cada efeito encontrado, agrupando-as por categorias, as comumente conhecidas “6M’s”.

                Para implentação do Diagrama de Ishikawa, não há limites. As organizações preferem ir além dos padrões convencionais, podem identificar e demonstrar em diagramas específicos a origem de cada uma das causas do efeito, isto é, as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes poderá ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informações sobre os problemas forem disponibilizadas, maiores serão as chances de livrar-se deles.

 

  Ishikawa

Figura 2 – Diagrama de Causa e Efeito

 

                Dicas para montar o Diagrama de Causa e Efeito:

a)       Reuna os envolvidos e peça sugestões (brainstorming);

b)       Faça perguntas usando as grandes causas como catalisadores;

c)       Chegue a um consenso com os envolvidos;

d)       Defina a causa específica com poucas palavras.

 

                Para construção do Diagrama de Causa e Efeito, um caminho é o uso dos “5 por quês”.

 

 

1.3.1           5 Por quês

 

                Ao analisar um problema, é importante levá-lo até o maior nível possível para descobrir a causa primária. A técnica dos 5 por quês faz com que analisemos cada causa em vários níveis, sempre questionando “por quê” até chegarmos à raiz do problema. Porém, deve-se tomar o cuidado de efetuar os por quês enquanto as causas convergirem em soluções mais simples, que não envolva grandes custos e que esteja dentro da competência do grupo envolvido na solução do problema.

                A técnica dos 5 por quês foi desenvolvida por Sakichi Toyoda durante a evolução de suas metodologias de manufatura. O importante ao utilizar esta técnica é que ela não deve ser considerada substituta de uma análise mais profunda do problema. É uma técnica simples para problemas mais simples. Além destas perguntas, outras podem ser feitas (Bill Wilson):

 

  • Que provas tenho de que esta causa existe? (É concreta? É mensurável?)
  • Que provas tenho de que esta causa levará ao problema identificado? (Ou estou apenas fazendo suposições?)
  • Que provas tenho de que esta é a principal causa que verdadeiramente leva ao problema? (Mesmo que seja um fator importante, a causa principal poderia ser outra).
  • Algo mais deve ocorrer junto a esta causa para que o problema ocorra? (Serve para esclarecer se o problema não vem de uma combinação de fatores)

 

 

 

1.4    Estratificação

 

                Estratificar significa separar os dados que necessitam ser analisados em grupos (estratos).

                Por exemplo, ao comprar um aparelho eletrodoméstico, podemos fazer a seguinte questão “este aparelho tem defeito?”, ou “será que é bom mesmo?”.

                Verifique os defeitos, separando-os por “estratos”: por operador ou por máquina ou por partida. Separe e estratifique, observando dentro de cada estrato.

                Se os elementos são diferentes, devem ser separados em estratos e observados um estrato por vez.

 

 

 Estratificação

Figura 3 – Estratificação

 

 

 

1.5    Folha de Verificação

 

                A Folha de Verificação começa pelo planejamento dos dados que devem ser observados, estabelecendo o período em que os dados devem ser coletados. A Folha de Verificação ajuda a analisar os dados coletados e a frequência com que ocorrem.

                Além disso, as Folhas de Verificação fornecem os subsídios para as outras ferramentas, e são construídas a partir de tabelas.

 

 

 Folha de Verificação

Figura 4 – Folha de Verificação

 

 

 


1.6    Histograma

 

                O Histograma mostra a variação dos dados coletados, onde os dados são agrupados e, através deste agrupamento, torna-se possível analisar sua dispersão e a variação do processo.

                Para construir um histograma, é necessário:

a)       Coletar os dados (em uma folha de verificação, por exemplo);

b)       Fazer uma tabela de distribuição de frequências

  • Contar o número de dados coletados;
  • Calcular a amplitude, isto é, a diferença entre o maior e o menor dado;
  • Escolher o número de classes;
  • Achar os intervalos de classe (arrendondando para o inteiro mais próximo);
  • Determinar os extremos da primeira classe;
    • Tomar o menor número;
    • Arredondar para baixo; este é o extremo inferior;
    • Somar um intervalo de classe ao extremo inferior; este é o extremo superior;
    • Definir a primeira classe de extremo a extremo;
    • Definir as demais classes de maneira similar;
    • Contar o número de elementos em cada classe;
    • Construir uma tabela;
    • Construir o histograma
      • Marcar a classe no eixo das abscissas;
      • Marcar a frequência no eixo das ordenadas;
      • Fazer barras justapostas;
      • Inserir título

                O Histograma revela o grau de variação que todo processo traz dentro de si (pouca ou muita variação). O Histograma típico tem o formato de sino ou de uma curva normal.

                Dicas para interpretar o histograma:

a)       Veja o espalhamento: quanto mais espalhado é o histograma, mais variável é o processo;

b)       Se existe especificações, o histograma deve ficar dentro dos limites especificados;

c)       Veja se o histograma está centrado na média do processo; se não estiver, o processo precisa de ajuste;

d)       Não devem existir picos gêmeos; se isso acontecer, procure o problema;

 

 

 Histograma

Figura 5 – Histograma

 

 

1.7    Diagrama de Dispersão

 

                A função do Diagrama de Dispersão é verificar se existe correlação entre duas ou mais variáveis. Os tipos podem ser:

a)       Correlação positiva forte, ou seja, X e Y crescem (exemplo: pressão e temperatura);

b)       Correlação positiva fraca, ou seja, X cresce e Y cresce, porém pouco (exemplo: idade e experiência);

c)       Correlação nula, ou seja, X cresce e Y varia ao acaso;

d)       Correlação negativa fraca, ou seja, X cresce e Y descresce mas pouco (exemplo: qualidade e reclamações);

e)       Correlação negativa forte, ou seja, X cresce e Y descresce (exemplo: pressão e volume).

 

                Para desenhar o diagrama de dispersão, deve-se coletar de 50 a 100 pares de valores X e Y. Para julgar a correlação, observe a direção e a dispersão dos pontos, pois uma correlação negativa é tão importante quanto uma correlação positiva. É importante frisar que o Diagrama de Dispersão mostra correlação entre variáveis, mas não prova relação de causa e efeito.

 

 

 Dispersão

Figura 6 – Diagrama de Dispersão.

 

 

 

 Dispersão - Positiva

Figura 7 – Diagrama de Dispersão com as correlações positivas.

 

 

 

 Dispersão - Negativa

Figura 8 – Diagrama de Dispersão com as correlações negativas.


1.8    Gráfico de Controle

 

                A função dos gráficos de controle é medir e verificar a variação de um processo ao longo do tempo e controlá-los de forma que o processo produtivo não apresente variações além dos limites superiores e inferiores previamente estabelecidos. As características do produto ou do processo deverão estar dentro destes limites e, caso apresente variações fora destes limites, os gráficos permitem enxergarmos esta variação e nos permite a correção em tempo hábil.

                Os gráficos de controle são utilizados no Controle Estatístico de Processo (CEP) e deverão estar em todos os processos que possuem características especiais conforme previamente estabelecido em desenhos do produto. Os gráficos de controle auxiliam para conhecermos se o processo é “capaz”, ou seja, quando possui um índice de capabilidade (Cp) maior ou igual a 1,33, o que significa dizer que, para cada 4 partes da especificação, poderemos ter apenas 3 partes de variação total do processo, considerando-se uma variação de 6s.

                As cartas são desenhadas com uma linha média central (média do processo), e duas linhas, sendo uma linha superior de controle e uma linha inferior de controle, traçadas a partir da linha média do processo (a distância é definida estatisticamente).

 

 

 Gráfico de Controle

Figura 9 – Gráfico de Controle.

 

                O gráfico acima mostra um exemplo de gráfico de controle, onde:

 

a)       LSE = Limite Superior de Especificação;

b)       LSC = Limite Superior de Controle;

c)       LIC = Limite Inferior de Controle;

d)       LIE = Limite Inferior de Especificação.

 

 

                As variações que ocorrerem e forem anotadas no gráfico dentro dos limites LSC e LIC são variações decorrentes do processo e são chamadas de causas comuns. Os pontos que ficarem entre o LSC e LSE e entre o LIC e LIE são chamados de causas especiais, ou seja, indicam uma variação diferente da variação normalmente esperada.

 

 

 Gráfico Controle - Casual

Figura 10 – Gráfico de Controle, apresentando causa especial (gráfico superior).

 

 

                As 7 velhas ferramentas da qualidade (Pareto, Ishikawa, Estratificação, Folha de Verificação, Histograma, Dispersão e Gráficos de Controle) abordam uma metodologia estatística para levantar e atuar sobre problemas de forma corretiva. O objetivo das 7 novas ferramentas da qualidade, chamadas de ferramentas gerenciais da qualidade, permitem compreender melhor os fenômenos que ocorrem durante o processo, principalmente aqueles que são difíceis de quantificar.

 

 

1.9    Diagrama de Afinidade

 

                Utilizado para solucionar problemas através da coleta de dados verbais de forma desordenada, porém analisando-os por sua afinidade.

                Para se construir o Diagrama de Afinidade, devemos pensar no problema em questão, suas causas e, posteriormente separar estas causas em categorias, através de afinidades. É originado pelo Brainstorming e torna-se um complemento do Ishikawa, porém com aplicações mais amplas (por exemplo, o que pode ser importante na qualidade de um aparelho celular? Cada envolvido dirá o que considera importante, posteriormente estes itens serão separados por categorias e esta separação ocorre pela afinidade dos itens levantados).

 

 

 Afinidade

Figura 11 – Diagrama de afinidade.


1.10Diagrama de Relações

 

                Analisa a inter-relação entre causa e efeito, ou seja, a inter-relação que existe entre as causas, simplificando a busca por soluções de problemas através da indicação das diversas causas envolvidas em um problema e suas relações.

a)       Deverá ser construído a partir de várias idéias sugeridas em um processo de Brainstorming, Ishikawa e 5 por quês;

b)       Poderá ser de Objetivo Simples ou Objetivos Múltiplos;

c)       Cada uma das idéias deverá ser colocada em um quadro e a partir daí, verificar se existe relação com as demais idéias apresentadas, fazendo sua ligação por meio de setas;

d)       Feitas as ligações, que deverão ter suas conexões exaustivamente discutidas, verifique a quantidade de setas que entram e que saem de cada quadro. Cada quadro deverá então conter um número E/S (Entrada/Saída), de maneira a identificar se aquela etapa é um agente gerador de ações (com muitas saídas) ou então um processador de ações (com muitas entradas);

e)       Dá-se então início ao processo de análise ao principal agente gerador de ações. O gerador de ações deverá conter somente saídas e nenhuma entrada;

f)        Os quadros com maiores quantidade de entradas e diversas saídas serão denominados processadores de ações; os quadros com muitas entradas e poucas saídas são denominados de gargalos.

 

 

 Relações

Figura 12 – Diagrama de Relações.


1.11Diagrama de Árvore

 

                O Diagrama de Árvore serve como desdobramento de um problema para buscar sua causa raiz. Ele serve para desdobrar uma idéia, um conceito, uma tarefa, um processo em seus componentes mais básicos, permitindo que seja mais bem conhecido.

 

 

 Árvore

Figura 13 – Diagrama de Árvore.

 

 

1.12Diagrama de Matrizes

 

                Estuda e avalia, através de análise multidimensional, os pontos problemáticos, buscando entender a interação entre eles. A combinação pode ser de dois a quatro fatores, relacionados entre si, e que possuem pesos específicos conforme o público a quem se dirige. Um exemplo de aplicação é no QFD (Quality Function Deployment), onde através do desdobramento funcional da qualidade, é possível entender os desejos do cliente e do consumidor ao projeto e às especificações de um produto ou serviço.

 

 

 Matriz

Figura 14 – Diagrama de Matriz.


1.13Matriz de Priorização

 

                Uma das matrizes de priorização é a Matriz GUT. Esta ferramenta gerencial é uma forma de se tratar problemas com objetivo de priorizá-los. Leva em conta a gravidade, a urgência e a tendência de cada problema.

a)       Gravidade é o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.

b)       Urgência é a relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.

c)       Tendência é o potencial de crescimento do problema, a avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.

 

                A pontuação deverá ser de 1 a 5 para cada dimensão da matriz, permitindo classificar em ordem descrescente de pontos os problemas a serem atacados em melhorias de processo.Este tipo de análise deverá ser feito pelo grupo de melhoria com os colaboradores do processo, de forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas. Após atribuída a pontuação, deve-se multiplicar G x U x T e achar o resultado, priorizando de acordo com os dados obtidos.

 

 

1.14Diagrama do Processo Decisório

 

                É uma ferramenta pouco explorada mas tem sua utilização voltada para analisar as etapas a serem consideradas para atingir o objetivo proposto, permitindo decidir pelas melhores alternativas à medida que as restrições forem surgindo.

 

 

 Decisório

Figura 15 – Diagrama de Processo Decisório

 

 

1.15Diagrama das Setas

 

                Eficiente no acompanhamento e monitoramento de um plano. É útil para auxiliar a montar cronogramas, indicando os caminhos críticos.

 

 Setas

Figura 16 – Diagrama de Setas.


1.16Plano de Ação 5W2H

 

                Embora não seja uma ferramenta gerencial, o 5W2H é um plano de ação que engloba os envolvidos na solução de um problema, partindo das questões:

a)       What? O quê?

b)       Who? Quem?

c)       Where? Onde?

d)       When? Quando?

e)       Why? Por quê?

f)        How? Como?

g)       How Much? Quanto (custará)?

 

                Para cada uma das soluções priorizadas, a equipe estabelece metas de melhoria a serem alcançadas. O estabelecimento de metas é importante para constatar o nível de melhoria a ser incorporado ao processo, a partir da causa do problema que foi priorizada para ser eliminada. Esta etapa permite explicitar o nível de resultado esperado, como também, programar as atividades para a implementação da melhoria.

 

 

 

2. A solução de problemas usando o PDCA

 

                O objetivo principal na solução dos problemas é garantir o desempenho máximo da produção, operações e serviços pois estes afetam diretamente o cliente (externo e interno), e conduz tanto a receitas crescentes como a gastos reduzidos.

                Neste processo, as responsabilidades pela solução de problemas seriam:

 

a)       Qualidade

  • Avaliação do desempenho real do processo, traduzido em forma de qualidade de produto em processo e produto acabado;
  • Comparação do desempenho real com as metas pré-estabelecidas (níveis de refugo, de aceitação, etc);
  • Atuação direta nas discrepâncias entre o real e o planejado, solicitando e conduzindo reuniões para soluções de problemas usando a metodologia proposta e procedimento documentado.

b)       Engenharia

  • Determinar quais são os principais parâmetros do processo;
  • Determinar como controlar estes parâmetros;
  • Determinar os níveis desses parâmetros que levarão ao desempenho ótimo;
  • Entender a variabilidade natural do processo;

 

                Não estudar o processo e não buscar as soluções possíveis faz com que o desempenho dos produtos fiquem cronicamente abaixo dos níveis desejados, bem como o rendimento do processo e as ações corretivas exigem muitas tentativas. É comum, ao final de várias tentativas (tentativa e erro), não conhecer a real causa do problema e o que de fato foi realizado para solucioná-lo de forma corretiva. Quando este problema ocorrer novamente, serão realizadas novas tentativas até estancar o problema, e assim sucessivamente. Esta é a principal finalidade do estudo de solução de problemas, propor ações baseadas em dados estatísticos e coleta de informações, usando as ferramentas de qualidade apropriadas, que eliminem definitivamente aquele problema ou o torne uma variável sob controle.

                Desta forma, a Qualidade levantará as evidências objetivas de problemas (medindo o estado atual dos processos) e analisando criticamente as evidências. A qualidade identificará os problemas e reunirá os times de trabalho (departamentos e pessoas envolvidas na solução dos problemas).

                Os times de trabalho estabelecerão diagnósticos, além de propor soluções e planejar a implementação. Além disso, irão implementar as soluções, monitorá-las e medir sua eficácia, empreendendo ações corretivas e padronizando as rotinas.

                Os times de trabalho serão compostos pela Qualidade, Engenharia de Produção, Produção e Manutenção (time fixo) e, diante da necessidade, outros departamentos irão compor o time (exemplo: suprimentos, comercial/vendas, etc). A necessidade do time de trabalho fixo se dá pelo fato da análise de Ishikawa e os 6M’s, onde os departamentos citados encontram-se envolvidos.

 

 


2.1    Método PDCA

 

 Roteiro

Figura 17 – Roteiro para a solução de problemas usando o ciclo PDCA.

 

 

2.2    Identificar os problemas

 

                Os problemas deverão ser claramente identificados, seja por ocorrência em processo (não conformidade do desempenho real planejado com o especificado ou a meta pré-estabelecida), seja por processo de melhoria de processo. Esta identificação do problema poderá ser por meio de detecção de não conformidade em processo ou dados coletados durante o processo.

 

 

 Relatório

Figura 18 – Relatório de Não Conformidade.


2.3    Priorizar os problemas

 

                Quando houver mais de um problema em análise, os problemas deverão ser priorizados em sua análise e solução de problemas conforme a matriz de priorização, ou seja, qual o problema possui o maior resultado quando analisada a sua gravidade, urgência e tendência (resultado da multiplicação dos fatores).

 

 GUT

Figura 19 – Matriz GUT para priorização dos problemas.

 

 

2.4    Analisar o problema

 

                A análise do problema consiste em conhecer as causas do problema, utilizando para isto o Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito) e os 5 por quês, a fim de conhecer as causas fundamentais (causa raiz) do problema em análise. Deve-se investigar como o problema ocorre e quais os fatores que o afetam, assim como as suas variações.

                Para conhecer o problema, é necessário estratificá-lo, visitando o local onde o problema ocorre e observando.

 

 

 5 por quês

Figura 20 – Planilha para uso dos 5 por quês para buscar o último nível do problema (causa raiz).

 

                Detectadas as causas em todos os níveis, deve-se inserir as informações no Diagrama de Ishikawa a fim de separá-las em grupos (6M’s), facilitando assim a tomada de ações por parte do time de trabalho (definição das responsabilidades e dos grupos envolvidos nos planos de ação).

 

 Espinha de Peixe

Figura 21 – Diagrama de Ishikawa para separação das causas nos grupos 6M’s.

 

 Diagrama de Relações

Figura 22 – Diagrama de Relações.

 

 

 

 

 

 


2.5    Gerar alternativas

 

                Identificar as ações necessárias para bloquear as causas fundamentais; nesta fase, serão discutidas o maior número possível de soluções para cada problema listado no Diagrama de Ishikawa e Diagrama de Relações. Cada efeito deverá possuir, ao menos, três soluções viáveis do ponto de vista técnico (possíveis de serem executadas).

 

 Soluções

Figura 23 – Planilha para análise das soluções para o problema.

 

                Após a análise das possíveis soluções para o problema, o time de trabalho deverá analisar e refinar, optando pela solução mais viável e mais rápida de ser executada. Como auxílio nesta análise, utilizar o Diagrama de Processo Decisório.

 

 

2.6    Elaborar plano de ação

 

                Após descobrir as causas, elaborar alternativas e descrever as soluções mais relevantes, o próximo passo é implementá-las, usando a ferramenta 5W2H. Para cada uma das metas priorizadas, o time de trabalho estabelece metas de melhoria a serem alcançadas e planejam o desenvolvimento da ação proposta, estabelecendo prazos e ações através da planilha abaixo e, como auxílio, um cronograma.

 

 Plano de Ação

Figura 24 – Planilha para Plano de Ações na solução das causas do problema.

 

                Além do plano de ação, o time de trabalho poderá realizar o benchmarking, comparando o processo com o processo de líderes reconhecidos para identificar as oportunidades para a melhoria do processo e da qualidade. O benchmarking compara os processos e desempenho dos produtos e serviços com os de líderes reconhecidos, permitindo identificar as metas e estabelecer prioridades para a preparação de planos que resultarão em vantagem competitiva no mercado, sendo realizado da seguinte forma:

a)       Determinar os itens para benchmark – os itens devem ser as características chaves de processos e suas saídas, e suas saídas devem estar diretamente relacionadas às necessidades do cliente;

b)       Determinar em relação a quem será estabelecido o benchmark – organizações típicas podem ser competidores diretos e/ou não competidores reconhecidamente líderes no item de interesse;

c)       Coletar os dados sobre o desempenho de processos e necessidades de clientes, que podem ser obtidos através de contatos diretos, vistorias, entrevistas, contatos pessoais e profissionais e periódicos técnicos;

d)       Organizar e analisar os dados – a análise é dirigida no sentido de estabelecer os melhores objetivos práticos para atingir todos os itens relevantes;

e)       Estabelecer os benchmarks – identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade baseada em necessidades de clientes e no desempenho de competidores e não competidores.

 

 

2.7    Treinar e implementar

 

                Os envolvidos no processo e no plano de ação deverão ser treinados, capacitando-os para bloquear as causas fundamentais do problema. Este treinamento deverá ser registrado em lista de presença conforme modelo determinado no SGQ.

 

 

 Lista

Figura 25 – Modelo de Lista de Presença para treinamento.

 

 

2.8    Controlar o processo

 

                Após o treinamento dos envolvidos, a solução deverá ser implementada, verificada e controlada através de folha de verificação, a fim de detectar se o bloqueio às causas fundamentais foi efetivo ou não (eficácia das ações). Caso o bloqueio não tenha sido efetivo, ou seja, através das folhas de verificação for detectado que a ação não eficaz, uma nova análise deverá ser realizada sobre o problema, a fim de discutir os motivos pelo quais o bloqueio não foi eficaz e definir uma nova estratégia de ação.

                Por outro lado, uma vez detectado estatisticamente que o problema foi resolvido (o tempo de verificação será determinado pela Qualidade, a fim de garantir que o desempenho esteja em conformidade com as necessidades do cliente), o processo deverá ser consolidado, alterando-se a documentação técnica necessária (instruções de processo, FMEA, especificações do produto e outras documentações pertinentes ao processo), buscando padronizá-lo à nova situação.

                Um bom sistema de medição impulsionará a empresa numa direção positiva. As medições serão o ponto de partida para as melhorias porque nos possibilitam entender onde a empresa se encontra e fixar metas que nos ajudem a chegar onde se deseja. As medições são realizadas através das folhas de verificação que, posteriormente, serão transformadas em gráficos de indicadores (formas de representações quantificáveis das características de processos e produtos/serviços; são utilizados para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos produtos, processos e serviços ao longo do tempo).

 

 

2.9    Padronização do processo

 

                A padronização requer:

a)       Procedimento operacional – a instrução de processos deve estabelecer o novo procedimento operacional, incorporando quando possível um mecanismo “à prova de erros” (poka yoke). Deve ser esclarecido neste procedimento operacional o que, quem, quando, onde, como e por quê, para as atividades que devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes. Também deverá ser verificado se as instruções, determinações e procedimentos implantados deverão sofrer alterações antes de serem padronizados.

b)       Comunicação – as confusões deverão ser evitadas, estabelecendo-se a data de início da nova sistemática, quais as áreas serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

c)       Educação e treinamento – reuniões, palestras, manuais de treinamento, OJT. Deve-se garantir que os novos padrões ou operações sejam transmitidos a todos os envolvidos. A comunicação, além do documento, deverá ser verbal, onde será exposto o que mudou, a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes daquilo que mudou.Deve-se certificar que os operadores estão aptos a executar o novo procedimento operacional, providenciando documentos no local de trabalho e na forma que forem necessários.

d)       Sistema de verificação ao cumprimento padrão – Deve-se evitar que um problema resolvido reapareça devido à degeneração do cumprimento dos padrões. Deve ser estabelecido um sistema de verificação periódica (auditoria escalonada), onde o supervisor da produção, juntamente com o time de trabalho, deverá acompanhar periodicamente para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais.

 

 

2.10Conclusão das ações

 

                Deve-se refletir sobre as atividades do time de trabalho durante o desenvolvimento do trabalho, compartilhando o aprendizado e definindo planos para o futuro:

a)       Análise dos resultados – buscar a perfeição, por um tempo muito longo, poderá ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades se o limite de tempo original for atingido. Deverá ser relacionado o que e quando não alguma ação não foi realizada. Deverá ser mostrado também os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência dos futuros trabalhos;

b)       Reavaliação dos itens pendentes – planejar e atacar os problemas remanescentes utilizando novamente o ciclo PDCA;

c)       Reflexão – Questões que deverão ser levantadas pelo time de trabalho ao término do trabalho:

  • Ocorreram atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos?
  • A elaboração dos diagramas foi superficial?
  • Houve participação dos membros? As reuniões eram produtivas?
  • O grupo ganhou conhecimentos?
  • O grupo melhorou a técnica de solução de problemas? Utilizaram todas as técnicas?

 

 Filosofia

Figura 26 – Filosofia do Ciclo PDCA.

Bibliografia

 

As Sete Velhas Ferramentas da Qualidade, Prof. Clovis Hegedus.

As Sete Novas Ferramentas da Qualidade, Prof. Clovis Hegedus.

As 7 ferramentas estatísticas para o Controle da Qualidade, Sonia Vieira e Ronaldo Wada, 1992, Ed QA&T.

Curso Nacional de Promotor de Polícia Comunitária – Gestão pela Qualidade na Segurança Pública;

As Ferramentas da Qualidade – Revista Falando de Qualidade – Editora Banas.

Processo de solução de problemas com o uso do PDCA.

janeiro 19, 2009 8 comentários

Vamos entender como solucionar problemas utilizando o ciclo PDCA.

pdca12

1. Significado

a.       O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming é um ciclo de desenvolvimento (def.: Wikipédia http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA). Introduzido no Japão no período pós-guerra, foi idealizado por Walter A. Shewhart na década de 20 e amplamente divulgado e aplicado por Deming em 1950 (William Edwards Deming foi professor/consultor de renome internacional na área da Qualidade, tendo levado a indústria japonesa a adotar novos princípios de administração. Como reconhecimento por sua contribuição à economia japonesa a JUSE instituiu o Prêmio Deming. Publicou mais de 200 trabalhos, dentre os quais: “Quality, Productivity and Competitive Position” e “Out of the Crisis” (traduzido com o título “Qualidade: A Revolução da Administração”. Neste livro Deming apresenta os “Quatorze Princípios”, contendo os pontos básicos de sua filosofia. Em 1993 publicou o seu último livro “The New Economics” (MIT-1993) no qual apresenta o tema “Profound Knowledge”. O Ciclo PDCA é também conhecido como o ciclo de Deming. Faleceu em dezembro de 1993).

b.       O ciclo PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais partes.

c.       O PDCA começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas; checa-se o que foi feito e compara com o que foi planejado constantemente e repetidamente, e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos reduzir defeitos no produto ou no processo.


2. Os passos são:

a.       P = PLAN ou Planejamento;

b.       D = DO ou Execução;

c.       C = CHECK ou Verificação e Controle;

d.       A = ACTION ou Ação Preventiva.

00361

 

3. A utilização ocorre da seguinte forma:

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a.       IDENTIFICAR OS PROBLEMAS = escolher o problema a ser resolvido (o que estamos perdendo, o que temos a ganhar):

  • Brainstorming = Ferramenta básica da Qualidade, consiste em uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe, para gerar ou esclarecer uma série de idéias, problemas ou questões. O Brainstorming rompe paradigmas existentes e pode ser realizado de duas formas:
  1. Estruturado = todos os participantes terão, em seqüência, possibilidade de opinar ou então passar a vez;
  2. Não Estruturado = os participantes se manifestam em função da quantidade de idéias que lhes surgem, não havendo preferência de ordem dos participantes.
  • As reuniões não deverão passar de 15 minutos, evitando assim o desgaste ou cansaço dos participantes.
  • Regras básicas para o Brainstorming:
  1. Nunca criticar a idéia de um colega, por mais absurda que ela possa parecer;
  2. Escrever as idéias e sugestões em um local onde todos possam ver;
  3. Escrever exatamente as palavras ditas, nos termos colocados pelo participante;
  4. Ao final, fazer uma rápida avaliação do que foi colocado e separar em grupos de idéias;
  5. Elaborar a lista final e encaminhar para os participantes;
  6. Ter um problema claramente definido;
  7. Ter um número razoável de pessoas compondo o grupo.

 

b.       PRIORIZAR O PROBLEMA = Uma vez que os problemas foram identificados pelo Brainstorming, podemos escolher ou priorizar o problema que será resolvido pelo grupo. Para esta escolha, usamos:

  • Matriz GUT (ou Gravidade-Urgência-Tendência), classificando cada problema com os critérios indicados abaixo:

matriz-gut1

  1. A gravidade é o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
  2. A urgência é a relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
  3. A tendência é o potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
  4. A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da Matriz GUT, permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados em melhorias de processo.
  •  Gráficos de Controle ou Folhas de Verificação:

O Gráfico de Controle é usado com os seguintes propósitos:

  1. Diagnóstico = avaliar a estabilidade do processo;
  2. Controle = determinar quando um processo necessita ser ajustado e quando necessita ser mantido como está;
  3. Confirmação = confirmar a melhoria de um processo.

As variações que podem ocorrer durante o processo são:

  1. Variações casuais = repetem-se aleatoriamente dentro de limites previsíveis;
  2. Variações de causas assinaláveis ou especiais = indicam a necessidade de investigar e colocar sob controle alguns fatores que afetam o processo.

A elaboração dos gráficos de controle é baseada em cálculos estatísticos.

  •  Diagrama de Pareto = auxilia na tomada de decisão sobre em qual item concentrar esforços pois mostra, por ordem de importância, a contribuição de cada item para o efeito total;

O Diagrama de Pareto é uma técnica gráfica simples para a classificação de itens desde o mais ao menos freqüente. O Diagrama de Pareto é baseado no princípio de Pareto que declara que muitas vezes apenas alguns itens são responsáveis pela maior parte do efeito. Ao distinguir os itens mais importantes dos menos importantes, maior melhoria será obtida com menor esforço. O Diagrama de Pareto mostra, em ordem decrescente, a contribuição relativa a cada item sobre o efeito total.

  •  Em seguida à escolha do problema, devemos mostrar a importância de estudar o problema, ou a razão da escolha.

A apresentação das razões não tem relação direta com a sua resolução, mas é importante para esclarecer o grau de importância necessária. Se as pessoas não compreenderem o quão importante é um problema, mesmo que este seja de fácil solução, quando elas forem convidadas a resolvê-lo, dedicarão esforços apenas parciais e poderão abandonar o trabalho no meio do processo. Para isso, é necessário fazer uma reunião e, nesta reunião, mostrar o histórico do problema ou a sua trajetória, e mostras as implicações que o problema apresenta.

 

b.       ANALISAR O PROBLEMA = investigar ou analisar como o problema ocorre e quais os fatores que o afetam, assim como suas variações. Identificar os resultados atuais, estabelecer metas, resultados esperados e cronograma das atividades:

  • Para conhecer melhor o problema, é necessário estratificá-lo, ou seja, separá-lo em grupos e subgrupos com base em fatores definidos, usando os seguintes passos:
  1. Observar o problema;
  2. Conhecer o problema, usando:

a.       Fluxograma;

b.       Relatórios, gráficos;

c.       Folha de Verificação;

d.       Visita às áreas e locais onde o problema ocorre, ou “visita ao problema”;

e.       Método dos 5 por quês:

  • Este método nos levará à causa raiz do problema;
  • Ao perguntar 5 vezes o por quê de um problema, encontraremos a causa fundamental ou causa primária do problema.
  • Os por quês devem ser utilizados enquanto as causas que venham a ser apontadas estejam em um processo de convergência, isto é, enquanto as causas sejam de administração simples ou que esteja dentro da competência e alcance do grupo de trabalho. Por isso, deve-se evitar buscar soluções fora da alçada de responsabilidade do grupo.

analise-de-causas-fundamentais1

f.       Definir clara e detalhada do problema, de modo que uma pessoa externa ao grupo ao ler a descrição do problema, tenha uma idéia clara do que se trata;

 

  • Análise do problema = analisar como as causas se relacionam e identificar as causas fundamentais:

a.       Diagrama de Ishikawa = Também conhecido como Diagrama “espinha de peixe” ou “diagrama de causa e efeito”, esta ferramenta mostra as causas e as origens do problema apontado, indo ao encontro de suas causas reais. O Diagrama de Ishikawa é composto por uma linha horizontal, com a indicação à direita em um quadro, do problema apontado. São seis as categorias, conhecidas como 6M´s: Máquina, Método, Mão-de-Obra, Materiais, Manutenção e Meio Ambiente. Devemos sempre nos lembrar de eliminarmos as causas fundamentais ou primárias, e não os seus efeitos (causa primária é a origem, ou seja, o que pode ser o causador do problema).

ishikawa1

b.       Diagrama de Relações = é utilizado para analisar problemas com uma complexa inter-relação entre causas e efeitos. O diagrama pode simplificar a solução de problemas ao mostrar a relação entre os diversos fatores envolvidos, suas relações causa-efeito. Como é construído?

  • Deverá ser construído a partir de várias idéias sugeridas em um processo de Brainstorming, Ishikawa e 5 por quês;
  • Poderá ser de Objetivo Simples ou Objetivos Múltiplos;
  • Cada uma das idéias deverá ser colocada em um quadro e a partir daí, verificar se existe relação com as demais idéias apresentadas, fazendo sua ligação por meio de setas;
  • Feitas as ligações, que deverão ter suas conexões exaustivamente discutidas, verifique a quantidade de setas que entram e que saem de cada quadro. Cada quadro deverá então conter um número E/S (Entrada/Saída), de maneira a identificar se aquela etapa é um agente gerador de ações (com muitas saídas) ou então um processador de ações (com muitas entradas);
  • Dá-se então início ao processo de análise ao principal agente gerador de ações. O gerador de ações deverá conter somente saídas e nenhuma entrada;
  • Os quadros com maiores quantidade de entradas e diversas saídas serão denominados processadores de ações; os quadros com muitas entradas e poucas saídas são denominados de gargalos.

diagrama-de-relacoes1

 

 

d.       GERAR ALTERNATIVAS = identificar as ações necessárias para bloquear as causas fundamentais; nesta fase, serão discutidas o maior número possível de soluções para cada problema listado no Diagrama de Ishikawa e Relações. Cada efeito deverá possuir, ao menos, três soluções viáveis do ponto de vista técnico (ou possíveis de serem executadas).

gerar-alternativas1

 

e.       ELABORAR PLANO DE AÇÃO  = após descobrir as causas, elaborar alternativas e descrever as soluções mais relevantes, é momento de implementá-las fazendo as seguintes perguntas da ferramenta 5W2H:

  1. What?
  2. When?
  3. Who?
  4. Where?
  5. Why?
  6. How?
  7. How Much?

Para cada uma das soluções priorizadas, a equipe estabelece metas de melhoria a serem alcançadas. O estabelecimento de metas é importante para constatar o nível de melhoria a ser incorporado ao processo, a partir da causa do problema que foi priorizada para ser eliminada. Esta etapa permite explicitar o nível de resultado esperado, como também, programar as atividades para a implementação da melhoria;

Planejar o desenvolvimento da ação proposta, estabelecendo prazos e ações, elaborando posteriormente um cronograma.

 

5w2h1

 

f.       BENCHMARKING = Comparar um processo com os de líderes reconhecidos, para identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade; O Benchmarking compara os processos e desempenho de produtos e serviços com os de líderes reconhecidos, permitindo identificar as metas e estabelecer prioridades para a preparação de planos que resultarão em vantagem competitiva no mercado. Para tanto, deve ser realizado da seguinte forma:

  • Determinar os itens para benchmark  = os itens devem ser as características chaves de processos e suas saídas, e suas saídas devem estar diretamente relacionadas às necessidades do Cliente;
  • Determinar em relação a quem será estabelecido o benchmark = organizações típicas podem ser competidores diretos e/ou não competidores reconhecidamente líderes no item de interesse;
  • Coletar dados = dados sobre o desempenho de processos e necessidades de Clientes podem ser obtidos através de contatos diretos, vistorias, entrevistas, contatos pessoais e profissionais e periódicos técnicos;
  • Organizar e analisar os dados = a análise é dirigida no sentido de estabelecer os melhores objetivos práticos para atingir todos os itens relevantes;
  • Estabelecer os Benchmarks = identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade baseada em necessidades de Clientes e no desempenho de competidores e não-competidores.

 

g.       AÇÃO = executar as ações propostas no Plano de Ação e medi-las; as medições promovem a melhoria do desempenho. Um bom sistema de medição impulsiona a organização numa direção positiva. As medições são o ponto de partida para as melhorias porque nos possibilitam entender onde nos encontramos e fixar metas que nos ajudem a chegar onde desejamos. As medições são realizadas através de INDICADORES:

  • Indicadores = formas de representações quantificáveis das características de processos e produtos/serviços. São utilizados para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos e serviços e processos ao longo do tempo. Os tipos de indicadores são:
  1. Estratégicos (alta direção) = usados para avaliar os principais efeitos da estratégia nas partes interessadas e nas causas desses efeitos;
  2. Gerencial = usados para verificar a contribuição dos setores à estratégia e para avaliar se os setores buscam a melhoria contínua de seus processos de forma equilibrada;
  3. Operacional = servem para avaliar se os processos individuais estão sujeitos à melhoria contínua e à busca da excelência.

 

 

 

h.       VERIFICAÇÃO = verificar se o problema foi resolvido e se surgiram outros problemas colaterais:

  • Comparar os resultados:

·         Gráfico de Pareto;

·         Cartas de Controle;

·         Histogramas.

Deve-se utilizar os dados coletados antes e depois da ação de bloqueio das causas fundamentais para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis; os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação; converta e compare também em termos monetários.

  • Gráfico seqüencial = quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano. Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha.

 

i.       PADRONIZAÇÃO E ESTABELECIMENTO DE CONTROLE  = prevenir que o problema não se repita:

  • Procedimento operacional = deve-se estabelecer um novo procedimento operacional, incorporando sempre um mecanismo “à prova de erros”. Esclareça no procedimento operacional o que, quem, quando, onde, como e por quê, para as atividades devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes. Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados devem sofrer alterações antes de serem padronizados. Deve-se usar a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas. Incorpore ao padrão, se possível, mecanismos à prova de erro, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.
  • Comunicação = Evite confusões. Estabeleça a data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
  • Educação e treinamento = Reuniões, palestras, manuais de treinamento, treinamento no local de trabalho. Garanta que os novos padrões ou alterações sejam transmitidas a todos os envolvidos. Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou. Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão. Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.
  • Sistema de verificação ao cumprimento do padrão = Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões; estabeleça um sistema de verificação periódica; delegue o gerenciamento por etapas; o supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padrão.

 

j.       Conclusão = refletir sobre as atividades do grupo durante o desenvolvimento do trabalho, compartilhar o aprendizado e definir planos para o futuro:

  • Análise dos resultados = Buscar a perfeição, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades se o limite de tempo original for atingido. Relacione o que e quando não foi realizado. Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência dos futuros trabalhos;
  • Reavaliação dos itens pendentes = planejar e atacar os problemas remanescentes usando o MASP-PDCA;
  • Reflexão

Analise as etapas executadas:

a.       Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos?

b.       A elaboração dos Diagramas foi superficial?

c.       Houve a participação dos membros? As reuniões eram produtivas?

d.       As reuniões ocorreram sem problemas?

e.       O grupo ganhou conhecimentos?

f.        O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as técnicas?

 

 

Fontes bibliográficas de pesquisa:

a.       Curso Nacional de Promotor de Polícia Comunitária – Gestão pela Qualidade na Segurança Pública;

b.       As Novas Ferramentas da Qualidade – Prof. Clóvis E. Hegedus (2003) – Escola de Administração Mauá.

c.       As Sete Velhas Ferramentas da Qualidade – Prof. Clóvis E. Hegedus (2003) – Escola de Administração Mauá.

d.       As Ferramentas da Qualidade – Revista Falando de Qualidade – Editora Banas.

 

(Por Sandro Cantidio, 19/01/2009).

 

http://www.4shared.com/file/81744986/6de487e9/Processo_de_Soluo_de_Problemas_com_o_uso_de_PDCA_-_wwwsandrocanwordpresscom.html

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