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Falhas no processo de comunicação que prejudicam a organização

Em uma revista de grande circulação em 2010, li uma pesquisa onde a qualidade mais procurada nos líderes pelas grandes organizações era justamente a comunicação. Outras qualidades eram procuradas, mas nenhuma outra era tão importante quanto a comunicação. E ainda o é, passados dois anos.

No Lean Manufacturing, temos oito grandes desperdícios (“muda”, em japonês), a saber: tudo aquilo que não é processo de transformação e agregação de valor (espera, transporte, movimentação, processos sem necessidade) e tudo aquilo que é consequência de superprodução (estoque em processo e estoque em almoxarifado e expedição, defeitos), e a não utilização da criatividade dos colaboradores. Em meus treinamentos de melhoria contínua e produção enxuta, costumo dizer que uma das principais causas de tantos desperdícios reside na falta de comunicação. Falta de comunicação entre fábrica e programadores. Falta de comunicação entre o departamento de vendas e os programadores. Falta de comunicação entre expedição e fábrica. Falta de comunicação entre o departamento de compras e logística. Falta de comunicação entre departamentos como um todo.

E porquê há tanto problema de comunicação nas organizações? Primeiro, porque há muito ruído a ser vencido. A comunicação, se não for bem feita, poderá se tornar como a brincadeira do “telefone sem fio”, ou seja, o emissor envia uma mensagem e, devido à interpretações e avaliações do receptor, a mensagem pode chegar truncada e com interpretação totalmente equivocada. Em segundo lugar, pelo simples fato de não ocorrer a comunicação, ou seja, o emissor não inicia o processo. Em terceiro lugar, o receptor pode até receber a mensagem, mas não faz uso dela.

Portanto, no processo de comunicação, existem a seleção (você ignora ou não a mensagem), a interpretação (você a interpreta a seu modo), e a avaliação e decisão (você lê a mensagem e decide se irá processá-la ou não).

Muito parecido com o que conhecemos nas organizações?

Porém, há de se ressaltar que o emissor deve se preocupar com vários fatores que impedem que a comunicação flua da forma adequada e, principalmente, correta. Uma delas é saber para que público se destina. Muitos líderes conduzem diálogos, feedbacks e treinamentos com liderados de diversos níveis usando a mesma linguagem; ora, o que é de fácil entendimento para um, pode não ser para outro. Portanto, é imprescindível que seja avaliado o público a que se destina a mensagem e utilizar linguagens adequadas para cada público. Utilizar linguagem errada prejudicam a organização, pois podem levar ao erro, ao desperdício de atividades e esforços. Além disso, o emissor deve ter cuidado de lembrar que nem sempre o receptor domina o assunto em questão. Já vi muitos emissores transmitirem uma informação (um curso, um treinamento, um comunicado interno) como se o receptor dominasse totalmente o assunto. Antes de criticarmos alguém por estar fazendo algo errado depois de uma orientação nossa, precisamos ver se tivemos competência para transmitir a informação.

Mas nem sempre o problema está no emissor. Existe também o receptor resistente, que possui preconceitos contra o emissor, contra a atividade e contra a informação, que tira suas próprias conclusões. É quando o receptor está totalmente fechado, com suas próprias conclusões, não está aberto a receber o novo. Este tipo de comportamento, muito comum nas organizações, trazem prejuízos e desperdícios às organizações.

 

Manufatura Enxuta

outubro 4, 2009 2 comentários

Manufatura enxuta (Lean Manufacturing)

            As dificuldades que as organizações enfrentam no atual mercado são: fazer o produto fluir através do processo, sem interrupções, em um sistema puxado pela demanda onde todos estejam envolvidos em uma cultura de melhoria contínua; eliminar desperdícios entre a entrada do pedido e o pagamento pelo Cliente; construir um processo que agregue valor para o Cliente (o que agregará valor para o meu cliente?); e perfeita qualidade. Dietmar Von Gilsa[1] (2007) afirma que “projetos de manufatura enxuta sustentam a melhoria mundial na qualidade, entrega e custos dos produtos com o objetivo de aumentar a agregação de valor efetivamente”. 

            Para responder à estas questões, iremos analisar a Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), as técnicas, sua aplicabilidade no Japão (país de origem) e a aplicabilidade no Brasil (quais técnicas são possíveis e necessárias, e quais os fatores inibidores para este processo de mudança profunda no sistema de produção de qualquer organização).

            O termo enxuta (do original em inglês lean) é um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do International Motor Vehicle Program – IMVP, um programa de pesquisas ligado ao Massachusetts Institute of Technology – MIT para definir um sistema de produção eficiente, flexível, ágil e inovador, superior à produção em massa (Ferreira, 2004).

            A produção enxuta utiliza um time de trabalhadores com várias habilidades em todos os níveis da organização, usando máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas para produzir grandes volumes de produtos[2] em enorme variedade, com melhor aproveitamento dos recursos existentes, em quantidade suficiente (Ferreira, 2004).

 

História da Manufatura Enxuta

            Após o final da segunda guerra mundial, o Japão saiu devastado, sem recursos para investimentos para produção em massa, tal qual o modelo de Henry Ford [3]e General Motors. Além disso, o mercado interno era pequeno e demandava uma grande variedade de veículos: grandes (autoridades), pequenos (cidades lotadas), caminhões (agricultura e indústrias). O sindicato se organizou e fortaleceu-se, exigindo garantia de emprego. Além disso, o sindicato conseguiu restringir os direitos das empresas em demitir, fato que ocorria com frequência em uma produção em massa.

O sistema de produção em massa, utilizado pela GM desde 1920 e pela Volkswagen, Fiat e Renault desde 1950, utiliza vários profissionais de habilidades bastante específicas para desenhar produtos que são produzidos por profissionais operando máquinas caras e capazes de realizar apenas um tipo de tarefa, produzindo produtos padronizados e em grande volume. Devido ao alto custo de paradas de máquinas, o sistema de produção em massa trabalha com reservas: fornecedores, trabalhadores e espaço físico para assegurar produção contínua, gerando uma série de desperdícios. Além disso, a produção em massa produz pequena variedade de modelos, não atendendo portanto às necessidades de todos os clientes (Xavier & Sarmento, 2006).

Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, após visitarem a fábrica da Ford, chegaram à conclusão de que o sistema de produção em massa jamais funcionaria no Japão.

 

Primeiro, os artesãos

A produção customizada

Artesanato é, essencialmente, o próprio trabalho manual o produção de um artesão. Historicamente, o artesão (um profissional qualificado e simples) respondia por todo o processo de transformação da matéria-prima em produto acabado. Mas antes da fase de transformação o artesão era responsável pela seleção da matéria-prima a ser utilizada e pela concepção, ou projeto do produto a ser executado.

A partir do século XI, o artesanato ficou concentrado então em espaços conhecidos como oficinas, onde um pequeno grupo de aprendizes viviam com o mestre-artesão, detentor de todo o conhecimento técnico. Este oferecia, em troca de mão-de-obra barata e fiel, conhecimento, vestimentas e comida. Criaram-se as Corporações de Ofício, organizações que os mestres de cada cidade ou região formavam a fim de defender seus interesses.

A produção artesanal é caracterizada por ser totalmente customizada, ou seja, fabrica-se exatamente aquilo que o Cliente deseja, item por item. Embora o Cliente tivesse aquilo que ele desejava, o custo deste produto era provavelmente alto.

Embora resulte em um produto de alto custo, a customização tornou-se atualmente um diferencial das empresas dentro de uma Gestão Estratégica de Qualidade, um diferencial entre as empresas que buscam sobreviver no mercado. A customização é um dos objetivos da dimensão estratégica da qualidade, onde as empresas procuram customizar seus produtos e não padroniza-los, criando uma diferenciação em relação aos dos seus concorrentes, pois produtos diferenciados têm um perfil de fidelidade claramente consolidado.

 

A produção em massa de Henry Ford

Um inovador à frente do seu tempo

            Manufatura é um processo de produção de bens em série padronizada, ou seja, são produzidos muitos produtos iguais e em grande volume. Este processo pode ser manual ou com a utilização de máquinas. Para obter maior volume de produção, é aplicada a técnica de divisão do trabalho, onde cada trabalhador executa apenas uma pequena porção da tarefa. Assim, o trabalhador especializa-se e economiza movimentos, o que vai conferir a maior velocidade de produção. É o chamado trabalhador braçal.

            A chave para a produção em massa não era a linha de montagem e sim a intercambiabilidade entre as peças por meio da padronização das medidas (Ferreira, 2004).

            Henry Ford fundou a Ford Motor Co que tinha como intuito uma revolucionária estratégia comercial, produzindo carros a preços populares. Lançou o Ford T em 1908 por US$ 850. O Ford T era um carro para ser usado durante os dias da semana e a Ford produziu 15 milhões do modelo T (Szezerbicki, Pilatti, & Kovaleski, 2004).

            O objetivo de Ford era fabricar somente um chassi – o Ford T – e somente em uma cor – preta. Ford formulou planos para a fabricação em volumes até então impensáveis.

            Entre 1912 e 1914 Ford instalou os métodos para produção em massa, incluindo as linhas de montagem de movimento contínuo, sendo possível montar um carro a cada 93 minutos. Ford apregoava que o trabalho deveria ir até o homem e não o homem até o trabalho. Com este pensamento, Ford tinha 150.000 funcionários em 1926 e fabricava 2 milhões de carros por ano. A grande estratégia de Ford era que o produto deveria ser ajustado de forma a atender ao maior número de clientes em qualidade e preço. Conforme o preço caísse, o número de clientes aumentaria.

            Ford produziu o primeiro carro popular em larga escala através do aperfeiçoamento de seus métodos, processos e produtos, demonstrando seu gênio inovador. Por meio da racionalização da produção, idealizou a linha de montagem, o que lhe permitiu a produção em série (Szezerbicki, Pilatti, & Kovaleski, 2004).

            Ford foi o introdutor da produção em massa por meio da padronização de todos os elementos que envolvem o processo produtivo: máquinas, materiais, matéria-prima, equipamentos, mão de obra e produtos, tornando estes veículos acessíveis às classes populares no início do século XX. Para Ford, deveria haver uma economia de movimento e de pensamento do operador, onde deveria fazer somente uma coisa com um só movimento (Ford, 1922).

 

A manufatura enxuta de Eiji Toyoda e Taiichi Ohno

O visionário japonês que transformou uma tecelagem numa das maiores montadoras do mundo

Fonte: www.toyota.pt / www.toyotaimprensa.com.br

A história da Toyota começa em finais do século 19, no momento em que Sakichi Toyoda[4] inventou a primeira máquina de fiar elétrica no Japão, que acabou por revolucionar a indústria têxtil do país. Em Janeiro de 1918, Sakichi fundou a Toyoda Spinning and Weaving Company e, com a ajuda do seu filho, Kiichiro Toyoda, realizou o sonho de uma vida ao fabricar uma máquina de fiar automática, em 1924.

Depois de enfrentar uma séria crise econômica no Japão que o forçou a deixar a empresa, Sakichi se restabelece e cria, dois anos mais tarde, a Toyoda Automatic Loom Works, garantindo a continuidade da família na indústria têxtil daquele País.
Dois anos mais tarde, era criada a Toyoda Automatic Loom Works (Toyota, 2009).

Tal como o seu pai, Kiichiro tinha um espírito inovador e durante as suas visitas à Europa e aos Estados Unidos nos anos 20 ficou profundamente interessado na indústria automóvel que aí ia dando os primeiros passos. Rentabilizando ao máximo as £100,000 que Sakichi Toyoda recebeu pela venda dos direitos da patente da sua máquina de fiar automática, Kiichiro estabeleceu as fundações da Toyota Motor Corporation (TMC), a qual foi criada em 1937.

Porém, o mesmo sistema de produção em massa desenvolvido por Ford não poderia ser aplicado no Japão por algumas razões:

  1. O mercado doméstico japonês era limitado e exigia uma variedade muito grande de automóveis – desde grandes veículos, veículos luxuosos, aos carros populares, comuns em cidades pequenas porém com trânsito pesado.
  2. A mão de obra japonesa não estava propensa a ser tratada como custo variável.
  3. Economia japonesa estava devastada pela guerra, o que impedia o Japão de ter recursos como os norte-americanos para investir em grandes máquinas.
  4. Grande concorrência exterior, especialmente do mercado norte-americano com a produção em massa de Henry Ford.

 

Além da fundação da Toyota Motor Corporation, um dos grandes legados de Kiichiro Toyoda [5]foi ter estabelecido as bases do famoso Sistema de Produção Toyota. Impulsionado pela necessidade de fazer mais com menos, Kiichiro criou a filosofia “just-in-time”, que defende a produção do estritamente necessário, no momento certo e nas quantidades adequadas. Este conceito de produção, alinhado à filosofia de respeito às pessoas, transformou-se em um fator chave para o desenvolvimento da companhia (Toyota – Sala de Imprensa, 2009).

O sistema de produção Toyota veio da necessidade de Kiichiro em enfrentar os fatores inibidores que impediam o Japão de utilizar da mesma técnica de produção em massa de Ford. Os norte-americanos possuiam diversas máquinas de grande porte para produzirem a mesma peça por meses, sem efetuar setup (o princípio de padronização dos componentes). Para o Kiichiro, não seria possível usar este mesmo princípio pois os recursos eram escassos para um Japão arrasado pela guerra, o que inviabilizava possuírem centenas de máquinas para produzirem uma grande variedade de peças e componentes para atender ao mercado japonês.

Para solucionar isso, o engenheiro japonês Eiji Toyoda[6] passou três meses em Detroit, conhecendo a indústria automobilística americana (Futata, 2005), notável pelo seu sistema de produção em massa. Toyoda ficou impressionado com o porte das empresas, de suas máquinas, dos seus estoques e dos espaços disponíveis na fábrica, além do alto número de funcionários.

Para implantar no Japão, Eiji contou com o auxílio de um engenheiro chinês, Taiichi Ohno[7], onde iniciaram um processo de desenvolvimento de mudanças na produção, introduzindo técnicas onde fosse possível realizar setup rápido nas máquinas durante a produção, tanto para ampliar a oferta como a variedade de produtos, ou seja:

  1. Trocar os moldes a cada duas horas ou três, e não depois de meses;
  2. Usar carrinhos para trazer os moldes para suas posições;
  3. Desenvolver mecanismos de ajustes simples para os moldes;
  4. Utilizar os trabalhadores da produção para fazer a troca dos moldes.

 

O espaço de armazenamento, abundante nas empresas americanas, era outro problema para os japoneses. Para obter sucesso na produção de automóveis, eles deveriam reduzir estoques através de giro rápido, através da eliminação de desperdícios (ou qualquer coisa que não agregue valor ao produto), dividindo os desperdícios em oito tipos principais:

  1. Superprodução = excessiva produção (falta de sincronização entre processos e/ou tarefas – tempo, conteúdo, quantidade e capacidade);
  2. Tempo de espera = quando o fluxo de valor permanece estático (informação, mão de obra, recursos, etc);
  3. Transporte = oriundo de restrições em instalações e processos, os quais impõem grandes distâncias a serem vencidas;
  4. Processos desnecessários = inerente de processos não otimizados, que incluem atividades ou funções que não agregam valor; características desnecessárias ao produto; inapropriado uso de competências e ferramentas;
  5. Movimento = é considerado como qualquer movimento de pessoas devido a falta de um acesso direto à ferramentas, pessoas (retirada de dúvidas), etc;
  6. Defeitos = a qualidade deixa de focar em partes atendendo as especificações e trata da determinação, sem erros, de especificações e funcionalidades do produto. Além da acuracidade, são importantes os atributos acessibilidade, relevância, oportunidade e facilidade de interpretação da informação.
  7. Estoque = inventários imobilizam o capital e não adicionam valor. Grandes quantidade de informações heterogêneas (lotes grandes) que estão aguardando para serem processadas, ou para serem liberadas para os processos seguintes. Estoque de equipamentos ou protótipos que são subutilizados ou mesmo necessários.
  8. Conhecimento sem ligação = falta de comunicação dentro de uma empresa ou entre a empresa e seus fornecedores.

 

Os oito desperdícios acima passaram a servir como guia para as empresas e ficaram conhecidos como muda, que significa “desperdício” em japonês. 

 

Desperdício ou Muda

Muda é tudo aquilo que o Cliente não está disposto a pagar (Dennis, 2008), ou seja, desperdício. O Cliente está disposto a pagar somente por aquilo que agrega valor ao seu produto. Ao Cliente não importa se determinado produto sofre processamento em excesso, se o índice de refugo é alto ou se existe excesso de espera entre operações ou movimentações excessivas. O Cliente deseja pagar somente por aquilo que ele vê e que vai de encontro às suas necessidades e expectativas. Tirando isso, todo o resto é muda. Taiichi Ohno afirmou que “o custo real é do tamanho de uma semente de ameixa”. Podemos afirmar que 5% daquilo que fazemos é trabalho; 95% é muda. Eduardo Augusto, Consultor-Associado da Kaizen Institute,  afirma que dos 95%  muda, 35% são atividades que não agregam valor porém são necessárias e 60% são desperdícios que, uma vez eliminados, trarão substancial melhoria ao processo.

            A maioria das organizações utilizam a sequência muda-mura-muri para melhorarem seus processos. Atuam primeiramente nos desperdícios, remanejando layout fabril, reagrupando máquinas para evitar desperdícios de movimentação, espera, estoque, transporte. Segundo Womack, acreditava-se que o muda pavimentava o caminho para o mura e muri.

            Passados 20 anos, Womack afirma que o caminho é mura-muri-muda, ou seja: primeiro estabiliza-se o processo para evitar a sobrecarga e, uma vez estabilizado o processo, será mais claro detectar e atuar nos pontos de desperdício. O comentário de Carlos E. Moretti (consultor de Lean da www.honsha.org) completa este raciocínio: “é a analogia que o Sr. Jeffrey Liker faz em seu livro ‘O Modelo Toyota’: diminuir o nível da água para fazer surgirem as pedras”. A instabilidade do processo faz com que lotes excessivos sejam produzidos a fim de cumprir programas, prazos e faturamento, gerando sobrecarga. Qualquer tentativa de combater desperdício sem ter uma estrada pavimentada antes levará à uma frustração pelo fracasso. Essa é uma das razões pelas quais várias tentativas de implantação de filosofia de manufatura enxuta são frustradas em várias organizações – e não somente brasileiras.

 


[1] Dietmar Von Gilsa é professor da UNIASSELVI, administrador, pós-graduado em Engenharia de Produção pelo INPG, MBA em Gestão Empresarial pela FGV e responsável direto pela implantação de programas de manufatura enxuta em empresas de grande porte, com 20 anos de experiência profissional, dos quais 10 anos atuando em organizações de grande porte, nas áreas de métodos e processos, suprimentos, logística, movimentação e armazenagem de materiais, projetos industriais. Responsável direto pela implantação de programas de manufatura enxuta, aplicando ferramentas de qualidade, produtividade, redução de custos e reestruturação empresarial.

[2] Grandes volumes de produtos trata da demanda solicitada pelo mercado nacional ou internacional (volume de vendas) e não de estoques fabris, prática contrária à filosofia Lean de estoques cada vez menores.

[3] Henry Ford (Springwells, 30 de Julho de 1863Dearborn, 7 de Abril de 1947) foi um empreendedor estadunidense, fundador da Ford Motor Company e o primeiro empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em massa automóveis em menos tempo e a um menor custo. A introdução de seu modelo Ford T revolucionou os transportes e a indústria norte-americanos. Ford foi um inventor prolífico e registrou 161 patentes nos EUA. Como único dono da Ford Company, ele se tornou um dos homens mais ricos e conhecidos do mundo.

[4] Sakichi Toyoda (1867- 1930) filho de carpinteiros, inventou o tear automático em 1891. Em 1896 desenvolve um tear automático que parava quando detectava uma falha. Os teares de Sakichi custavam um décimo dos teares alemães e um quarto dos teares franceses. Em 1894, o Japão se viu envolvido em uma guerra com a China. A recessão golpeou duramente a indústria de teares e Sakichi se dedicou novamente ao aperfeiçoamento de suas máquinas. Entretanto, em 1904, a guerra entre Rússia e Japão reverteu por completo essa situação. A demanda de algodão cresceu e, com ela, a demanda de teares Toyoda. Em 1907, Sakichi funda a empresa Toyoda Loom Works com um capital de 1 milhão de ienes. Três anos mais tarde, Sakichi viaja aos Estados Unidos e se interessa pela complexidade de um novo produto, o automóvel.De volta ao Japão, Sakichi funda a Toyoda Spinning and Weaving Co. Ltd. plantando as bases da corporação Toyota. Em 1929, Toyoda vende os direitos de suas patentes (de teares) à empresa britânica Platt Brothers e encarrega a seu filho Kiichiro os investimentos na indústria automobilística. Sakichi morre um ano depois e Kiichiro inicia seu trabalho no desenvolvimento de motores de combustão à gasolina. Dois anos depois, funda a Divisão Automobilística da Toyota Automatic Loom Works.Finalmente, em 1937, Kiichiro consegue produzir o primeiro protótipo de automóvel e estabelece as bases para fundar a Toyota Motor Company Ltd.

[5] Kiichiro Toyoda (1867- 1930) era um ambicioso engenheiro, com uma personalidade carismática. Seu pai, Sakichi, foi um grande industrial da tecelagem. Em uma viagem a Nova York em 1922, Kiichiro percebeu a importância do automóvel e ficou preocupado com a influência que os americanos teriam na economia japonesa. Decidiu construir carros.De volta ao Japão, persuadiu seu pai a entrar no negócio. Kiichiro passou o resto da década visitando as principais fábreicas americanas e européias. Como seu pai, também era um inventor inspirado – e persistente. Dizem que visitou Henry Ford mais de uma vez. Conclui que o melhor a fazer seria aprender com as técnicas americanas de produção em massa. “Mas não iremos copiá-las. Usaremos nossa própria pesquisa e criatividade  para desenvolver um método de produção que se adapte à situação de nosso país”, disse. Toyoda construiu seu protótipo de motor a gasolina em 1930, na tecelagem do pai. Seu progresso foi tanto que levou a idéia a sério e vendeu a patente do tear automatizado que havia inventado para financiar o novo empreendimento. O primeiro motor, o tipo A (um seis cilindros em linha de 3,4 litros) ficou pronto em setembro de 1934. O protótipo do primeiro carro, o modelo A, em 1935, deu início ao modesto Departamento de Automóveis da tecelagem Toyoda. COm maquinário importado do Ocidente, começou a produzir em 1936 seu primeiro carro, o modelo AA baseado no Chrysler Airflow, mas com uns toques de Chevrolet. Em 1937 a marca cortou os laços umbilicais com a tecelagem e mudou o nome para Toyota. A explicação: em japonês, Toyoda é escrito com dez traços, e Toyota com oito, considerado um número de prosperidade.

[6] Eiji Toyoda Nascido em setembro de 1913 perto de Nagoya no Japão, é um proeminente industrial japonês, que foi responsável por trazer à Toyota Motor Corporation rentabilidade e destaque no mundo inteiro durante seu mandato como presidente e, mais tarde conselheiro. Nascido em uma família de produtores têxteis, Eiji Toyoda é filho de Heihachi Toyoda, irmão do fundadorda Toyoda Loom Works, Sakichi Toyoda.  Estudou engenharia na Universidade Imperial de Tóquio 1933 a 1936. Durante este tempo o primo Kiichiro Toyoda estabelecia uma fábrica de automóveis, a Toyoda Automatic Loom Works, na cidade de Nagoya, região central do Japão. Toyoda aderiu a seu primo na planta na conclusão do seu grau e ao longo das suas vidas eles compartilharam uma profunda amizade. Em 1938, Kiichiro Toyoda pediu para Eiji supervisionar a construção de uma nova fábrica cerca de 32 km ao leste de Nagoya,na localidade de Koromo, mais tarde re-nomeado Toyota. Conhecido como o Honsha (“sede”), é considerada a “mãe fábrica” para a Toyota Motor.Toyoda visitou River Rouge, Fábrica da Ford em Dearborn, Michigan, durante o início dos anos 1950. Ele ficou admirado pela dimensão da instalação, mas desaprovou o que ele viu pela sua ineficiência. A Toyota Motor havia produzido pouco mais de 2.500 automóveis em 13 anos, ao passo que a fábrica Ford fabricava 8.000 veículos por dia. Devido a esta experiência, Toyoda decidiu adotar o método americano de produção em massa, porém com significativas diferenças. Toyoda colaborou com Taiichi Ohno, um veterano tear mecânico, a fim de desenvolver conceitos fundamentais daquilo que mais tarde se tornou conhecido como o “Toyota Way”, tais como o sistema Kanban. Eles também aperfeiçoaram o conceito de Kaizen, um processo gradual, mas constante de melhorias destinadas a reduzir a sua produção e os custos trabalhistas enquanto impulsiona a qualidade geral.Como diretor da Toyota Motor, Toyoda falhou em sua primeira tentativa de quebrar o mercado americano com o Toyota Crown underpowered sedan na década de 1950, mas ele conseguiu com o Toyota Corolla compacto em 1968, um ano depois de tomar posse como presidente da empresa. Durante a fase de desenvolvimento do carro, Toyoda, como vice-presidente executivo, teve de superar as objeções de Fukio Nakagawa – presidente, em seguida, para instalar um novo motor de 1,0 litros com ar condicionado e transmissão automática no Corolla. Nomeado o quinto presidente da Toyota Motor, Toyoda se tornou chefe executivo. Em 1981, ele saiu da presidência e assumiu o título de conselheiro. Ele foi sucedido como presidente por Shoichiro Toyoda. Em 1983, como presidente, Eiji Toyoda decidiu competir no mercado automóvel de luxo, que culminou com a introdução do Lexus.

[7] Taiichi Ohno (29 de fevereiro de 191228 de maio de 1990) é considerado o maior responsável pela criação do Sistema Toyota de Produção. Nascido em Dairen, China, formou-se em Engenharia Mecânica na Escola Técnica de Nagoya e entrou para a Toyota Spinning and Wearing em 1932. Em 1943 foi transferido para a Toyota Motor Company, em 1954 tornou-se diretor, em 1964 diretor gerente, em 1970 diretor gerente sênior e vice presidente executivo em 1975.

A dificuldade de implantação de projetos organizacionais (fatores inibidores da inovação)

outubro 3, 2009 1 comentário

A manufatura enxuta no Brasil

Fatores inibidores para o processo de implantação

 

            Devemos questionar por quê muitas empresas não adotam essa filosofia, já que torna o trabalho mais satisfatório pois oferece feedback imediato sobre os esforços para transformar desperdício em valor.

            Em primeiro lugar, essa dificuldade ocorre porque muitas empresas julgam não ter as mesmas necessidades que a Toyota; costumam afirmar que o STP só é aplicável em indústrias automobilísticas e, mais precisamente, na própria Toyota. Esse tipo de pensamento acaba por criar a cultura da empresa e cultura é difícil de mudar. Sabemos que toda e qualquer mudança de filosofia em uma empresa parte, necessariamente, da alta diretoria. Quando ela não acredita na necessidade de mudança, pior será praticá-la ou implantá-la no chão de fábrica.

            Para implantar as técnicas de Lean é necessário uma mudança radical de mentalidade, valores e disciplina, voltados para a empresa, visando a satisfação total do Cliente, sem que se tenha que pagar pelos desperdícios que ocorrem durante o processo de fabricação. Enquanto a mentalidade for direcionada somente à receita em detrimento das expectativas e necessidades do Cliente, dificilmente será implantada qualquer atividade lean. Mesmo que isto custe a sobrevivência da empresa.

            Não podemos prescrever a mesma “receita médica” para as organizações japonesas e para as brasileiras: há notáveis diferenças entre suas culturas, seu posicionamento estratégico e sua mão de obra. Seria o mesmo que um médico estabelecer uma lista com os vinte medicamentos mais consumidos para os diversos tipos de doenças e prescrevê-los para todos os seus pacientes, independente do mal que os aflinja.

            As atividades Lean fizeram com que o Japão desenvolvesse um elevado padrão de qualidade em seus produtos a um custo muito inferior aos produtos fabricados pelos concorrentes internacionais. Afirmo isso porque, com a crise do petróleo[1], as empresas praticantes do toyotismo conquistaram grande espaço no cenário mundial, assumindo a supremacia econômica e produtiva por consumirem menos energia e menos matéria-prima, além do fato de que, após a crise, o consumidor passou a exigir muito mais qualidade e diversidade dos produtos (diferentes produtos para atender a diferentes consumidores).

            Algumas perguntas são estratégicas para definir as técnicas ou atividades a serem utilizadas na organização:

  • Nós precisamos realmente aplicar todos os itens da lista?
  • Caso negativo, quais itens poderiam ser aplicados?
  • Qual a ordem de importância e relevância dos itens?
  • Implantaremos em toda a planta ou somente em áreas específicas?
  • Como um processo Kaizen se encaixaria na atual situação?
  • Quão detalhado poderia ser o planejamento?
  • Quanto tempo demoraria?
  • Como sabemos quando estamos praticando Lean?

 

            Embora o sistema de produção Lean Manufacturing seja de grande importância, o sistema por si só não pode ser considerado estratégico. O sistema Lean auxilia a organização a melhorar a sua produtividade e competitividade, porém sozinho não é capaz de fazer da organização uma vencedora. Podemos chamar de Estratégia Lean Manufaturing aquela que foi bem pensada, bem absorvida e racionalmente adaptada pela organização envolvida. A diferença entre Estratégia Lean Manufacturing e Lean Manufaturing reside no fato desta última ser uma imitação do Sistema Toyota de Produção, aonde as organizações repetem de forma incessante “métodos Kaizen” e “pensamentos lean” sem sucesso por não levar em conta os fatores inibidores e as diferenças culturais e organizacionais. Manufatura estratégica refere-se a um planejamento iniciado pela organização, onde é estabelecido um sistema de manufatura capaz de suportá-lo.

            Quando Taiichi Ohno e Shingeo Shingo desenvolveram o Sistema Toyota de Produção, ambos levaram um período acima de 20 a 30 anos. A intenção deles não era criar uma “Ilha de Teorias Consolidadas” para todo e qualquer sistema de manufatura; eles queriam apenas solucionar os problemas da Toyota. As soluções encontradas por eles e que funcionaram tão bem na Toyota não significa necessariamente que funcionarão da mesma forma em toda e qualquer organização.

            Ohno primeiramente visualizou um sistema ideal de produção baseado no sistema da Ford, porém com um fluxo contínuo entre as operações,  operações estas que deveriam ser sincronizadas e balanceadas e sem inventário entre as etapas do processo. Ohno entendia que o sistema de produção ideal seria aquele que fosse capaz de entregar a Cliente o produto solicitado, com o valor justo e dentro do prazo solicitado pelo Cliente (Just In Time), onde a cadeia de suprimentos atendesse a demanda de produção conforme ela necessitasse (Just In Time). Ohno e Shingo desejavam desenvolver um sistema que eliminasse os estoques entre as etapas, pois havia entendido que os estoques intermediários eram prejudiciais para o fluxo contínuo do processo.

            Estoques entre as etapas são prejudiciais pois significam dinheiro parado, espaços ocupados, necessidade de controle e de qualidade. Para resolver isto, Shingo desenvolveu o SMED (troca rápida de ferramentas) e as células de manufatura como simplificação do processo. Ohno e Shingo pensaram no sistema como um todo, e na interação entre causa e efeito, e soluções para os problemas.

            O TPM foi criado para evitar que as máquinas da Toyota quebrassem ou ao menos fosse reduzida a frequência destas quebras. Se a sua máquina não quebra, não há necessidade de TPM.

            O ponto específico é que não se deve copiar todas as técnicas ou atividades do Sistema Lean Manufacturing; elas não são universais e não se aplicam em todas as organizações. Deve-se, sim, copiar seus princípios e métodos de análise; estes são universais.

            Segundo Masaaki Imai, um dos erros das organizações é “depender demasiadamente da tecnologia ou de ferramentas sofisticadas, notadamente estatísticas, é serem viciados em aplicações computacionais ou mapas muito complexos que só uma elite acaba por conseguir fazer ou perceber”. É praxe das organizações ocidentais acreditarem que, para todo processo de melhoria, é necessário um grande volume de investimento. Costumam afirmar, portanto, que todo e qualquer processo de melhoria custa muito dinheiro. Além disso, melhorar um sistema significa mudar  um sistema e as organizações não têm paciência para esperar os resultados de médio e longo prazo. Querem que qualquer processo de melhoria se traduza em resultados imediatos. Esse tipo de conduta está associada à cultura ocidental e, como iremos analisar, cultura é o principal fator inibidor de qualquer processo de mudança, de qualquer processo de melhoria e, principalmente, é o principal fator inibidor para o sucesso de qualquer organização.

            Além disso, outro fator cultural que dificulta a implantação de metodologias Lean é a necessidade de produção. Para Imai, a cultura ocidental de produzir elevadas quantidades além do programado, gerando estoques com volumes altos, elevados índices de defeitos, e também trabalhando baseados em previsões e não em pedidos reais dos Clientes, faz com que uma das metodologias Lean mais importantes, o Just In Time, não seja verdadeiramente praticado. Discutiremos a seguir os fatores inibidores de mudança com maior profundidade.

 

Fatores inibidores de mudanças

A importância do know-why

 

É importante avaliar que todo processo de inovação possui fatores inibidores que impedem, dificultam e até mesmo bloqueiam qualquer tentativa de mudança . Miguel Scotti[2] reforça inclusive que as mudanças são dificultadas por aqueles que não querem perder seu status e que preferem trabalhar em um ambiente de caça aos culpados e que possuem compromisso com resultados imediatos (Scotti).

A área de pesquisa e desenvolvimento (P&D ou Research and Development) ocupa relevado destaque no cenário atual das empresas que pensam e agem de forma estratégica, não apenas em sua sobrevivência, mas também em obter posição de destaque no mercado internacional. São empresas inovadoras. Atualmente, não basta apenas ter o know-how ou saber fazer as coisas, é preciso ter o know-why, ou entender o porquê das coisas para assumir uma posição de destaque neste novo paradigma (Silva S. C., A importância do know-why, 2009).

Com a crise atual, muitas empresas têm apostado no “continuísmo”, ou seja, fazer as coisas como já estavam sendo feitas anteriormente: “para que mudar agora, este é um momento de centrarmos esforços apenas em dar resultados. Se podemos melhorar, vamos deixar isso para quando a crise passar”. Poderá ser tarde demais para vencer este paradigma. Para aqueles que não gostam de novos conhecimentos, de sessões exaustivas de treinamento, de mudanças ou de “sair da zona de conforto”, realmente manter a tática do “deixarmos como está” parece ser convidativa. Porém é necessário refletir sobre o quanto empregamos de mão-de-obra, tempo e dinheiro para fazermos as coisas que, se tivéssemos total domínio sobre ela, poderíamos fazer economizando pessoas, tempo, equipamentos e dinheiro. É aqui que o know-why passa a ser um diferencial. Karin Parodi[3], sócia da Career Center, afirmou em recente reportagem da revista Época (26/01/2009) que “nenhuma mudança é fácil. Em geral, lutamos para atingir uma zona de conforto e, quando a atingimos, queremos ficar nela. Em tempos mais tranqüilos, quando a demanda é alta, a exigência é menor. E o natural é fazer mais do mesmo, acreditar que o que fazemos é suficiente”.

Alguns profissionais são capacitados e preparados em suas competências para desenvolver este papel de pesquisa e desenvolvimento – e não falo apenas em desenvolver novos produtos; falo de inovações gerenciais, gestão adequada de recursos, redução de perdas e melhoria de produtividade pelo fato de conhecer o porquê dos processos e procurar a melhor forma de executá-lo (eficiência). Estes profissionais que têm sede de conhecimento, que fazem “arte pela arte”, precisarão obtê-los para entender como os agentes econômicos funcionam para tornar possível a construção de novas estratégias para a empresa. Obviamente, a mudança de paradigma não é novidade ou tão pouco revolucionária – a Embraco (Empresa Brasileira de Compressores S.A.) abraçou a idéia de mudar do know-how para o know-why em 1980 – 29 anos atrás! – onde treinou e capacitou jovens talentos para assumirem cargos em um novo departamento criado na empresa: Pesquisa e Desenvolvimento. Dados de 2005 mostram que a empresa destina 3% do faturamento para investimentos em novos desenvolvimentos e conta com um corpo de 300 profissionais em sua área de P&D. A Embraco, com sede em Santa Catarina, é a maior fabricante de compressores herméticos para refrigeração do mundo, com market share de 25% do mercado e clientes em 80 países, possuindo plantas em 4 continentes e 9.000 funcionários. Fundada em 1971 pela Consul, Prosdócimo e Springer, a Embraco é conhecida pelo seu foco em pesquisa e desenvolvimento.

Lembro a citação do prof. Antônio Cantizani Filho[4]: “as indústrias preocupam-se somente com o Know-How e não com o Know-Why; estão mais preocupadas em fazer as coisas do que saber o porquê das coisas. É por esta razão que insistem em dizer que ‘na teoria é uma coisa e na prática é outra’”. O artigo escrito pelo prof. Cantizani e publicado em 2005, cujo título é “Technological Innovation processes revisited” (Filho, 2005) fala sobre os fatores inibidores da inovação, sendo eles fatores gerenciais, organizacionais, econômicos e sociais, para citar os principais.

Vicente Falconi[5], considerado o guru da Qualidade, afirma que para melhorarmos os processos, é necessário estabelecer os padrões para estes processos (ou melhorar o know-how sobre eles). Porém, para melhorar aquilo que já se sabe fazer (um avanço tecnológico), é necessário a compreensão daquilo que se faz e porque se faz (pesquisa científica). Sem o exato conhecimento daquilo que se faz e porque se faz, não existe possibilidade de crescimento e desenvolvimento.

 

Por que as empresas precisam melhorar?

Melhorar para sobreviver

 

As empresas precisam adotar o know-why por uma questão de sobrevivência. Fazer apenas o tradicional, executar as tarefas sem entender o porquê fará com que a empresa perca tempo e dinheiro – tempo em corrigir defeitos, em setups e ajustes, em treinamentos de novos funcionários (já que a tendência de turn over é muito alta); perderá dinheiro também em produção com má qualidade, fora do prazo e deixando de atender as expectativas de seus Clientes que, insatisfeitos em não receber o valor pelo qual pagaram, procurarão a concorrência.

Em algumas circunstâncias nos deparamos com situações do tipo “trabalho há 30 anos nesta máquina, sempre fiz desta forma e sempre deu certo”. Outra: “na teoria é uma coisa, na prática é outra”. Mais: “isso tudo é só papel, na hora do vamos ver, o que vale é a minha experiência”. Poderia enumerar aqui diversas frases repetidas exaustivamente quando os colaboradores da fábrica defendem suas metodologias de trabalho e condenam os envolvidos em pesquisas e desenvolvimento, questionando por que a empresa ainda mantém este departamento e o que os colaboradores de P&D realmente fazem. E isto não é apenas um questionamento exclusivo dos colaboradores do chão-de-fábrica: diretores, algumas vezes, perguntam aos profissionais de P&D qual o papel deles no faturamento da empresa. É uma resposta simples: estão cuidando da sobrevivência da empresa pelo aspecto tecnológico. Estão criando alternativas de melhorias para a empresa. Estão se perguntando o porquê de determinada tarefa ser realizada daquela forma há 30 anos e o que poderia ser melhorado nela para produzir de forma mais rápida, com menos perdas e pensando em uma condição saudável para o colaborador.

Aplicar o conhecimento do por que das coisas é o mesmo que falar de relação causa e efeito. E o que seria a relação causa e efeito senão o próprio estudo dos problemas da empresa e suas soluções usando metodologias como o PDCA e Ferramentas de Qualidade diversas? Melhoria de Produtividade é isso também: é buscar o know-why dos processos e dos produtos, pesquisando e desenvolvendo novas opções para os processos, perguntando-se sempre o porquê de ser realizado de tal forma e propondo melhorias. É não se contentar com o processo atual, é enxugá-lo cada vez mais, cortar as gorduras, os excessos e as sobras, deixar toda a cadeia produtiva “enxuta”.

Não basta apenas saber como fazer no chão-de-fábrica e até mesmo aprimorar isso. É preciso saber o porquê de ser feito daquela forma, quais os motivos, as implicâncias, os fenômenos físicos, químicos e biológicos envolvidos naquele processo. Quando, para chegarmos ao know-how, passarmos pelo know-why, nossos esforços serão mais efetivos, fato que já presenciei durante meus 20 anos de experiência na área de processos de fabricação e desenvolvimento de produtos.

Porém, para que esta mudança ocorra, torna-se necessária a quebra de paradigmas que acabam por se tornar barreiras à mudança (os fatores inibidores da inovação). Esta crise mundial serviu para evidenciar a conduta das empresas, não de forma geral, mas em boa parte: separou as empresas que usarão este momento difícil para mudar seus conceitos e quebrar paradigmas, inovando em seus processos, e as empresas que darão continuidade ao processo que já possuíam, esperando a fase turbulenta passar. Renomados autores de artigos voltados para a melhoria de qualidade, produtividade e processos afirmam que as empresas que investirem em inovação e otimização de seus processos, sairão fortalecidas quando esta fase passar, e as empresas que darão continuidade aos seus processos obsoletos sairão ainda mais enfraquecidas (se saírem). “Quando a empresa está colhendo bons resultados, a tendência é contentar-se com as rotinas. Se os resultados pioram, começa-se a pensar nas ações estratégicas”.

            E como seria a conduta das empresas que apostam na inovação como fator de melhoria de seus processos e produtos? De acordo como artigo do prof. Cantizani3, “…Teoria Integrada, que enfatiza a inovação mais como um processo paralelo do que um processo seqüencial. O processo é descrito como um desenvolvimento paralelo com a integração dos times de desenvolvimento (P&D, Produção, Marketing) e são simultaneamente envolvidos em atividades inovadoras. Clientes potenciais e fornecedores são chamados para desempenhar um papel mais importante na cooperação do que antes e procura-se uma colaboração com os próprios concorrentes, sob a forma de join ventures, firmando alianças estratégicas “. Nos bons momentos, a gestão de risco é menor, você administra com cautela. Nas crises, é preciso ter mais ousadia, porque as empresas precisam de soluções novas.

Felizmente, para os profissionais voltados para ações de melhorias, cuja característica profissional predominante seja atuar em pesquisas, desenvolvimento, em procurar o know-why e propor ações de melhoria com mais efetividade, o campo é vasto, pois inúmeras empresas de grande porte estão voltadas para a inovação para superar a crise; por outro lado, infelizmente alguns profissionais desta mesma linha que atuam em empresas adeptas aos paradigmas, amargam momentos ruins esperando a fase de incertezas passar e poderem ver seus projetos novamente em prática. De acordo com a reportagem da revista Época (26/01/2009), um empresário disse que estão em risco de perder o emprego os profissionais que cuidam de projetos ligados ao futuro. “Este é o primeiro que dança”. Infelizmente.

Scotti1 diz, em seu artigo “Disposição para Mudanças e Inovação” que existem três fatores inibidores à inovação das organizações: a divisão funcional do trabalho (funcionários que trabalham em organogramas, com funções definidas), a centralização decisória (mudar é um problema e não uma solução) e as políticas de recompensas monetárias. Estes três fatores inibidores estão diretamente relacionados ao que William Edwards Deming[6] chamou de “As Cinco Doenças Fatais da Administração” (Silva S. C., As cinco doenças fatais da administração, 2008).

Muitos sabem o que fazer para melhorar dentro da empresa, mas preferem deixar para os outros fazerem, afirma Deming5.  Não apenas sabem o que se deve fazer e sabem como fazer, como preferem que ninguém faça devido a rivalidades e competitividades internas. Estas doenças – ou falhas administrativas – são interdependentes e que levam à consequências desastrosas para qualquer organização.

A falta de objetivo de uma organização que não tem um planejamento estratégico de médio e longo prazo são situações comuns, especialmente naquelas que necessitam de faturamento diário para fecharem seu balanço (normalmente organizações que atuam no sistema MTO). Produzem de forma contínua, sem se importarem com desperdícios. Exige-se dos colaboradores mais do que eles próprios são capazes de oferecer. O resultado disto é que a organização tem um futuro incerto a cada mês, sempre dependendo do faturamento e todos atuam em função dele. Porém, a necessidade de faturamento leva a um outro problema: produção sem qualidade, onde produtos ruins são despachados a qualquer custo, interessando somente o lucro imediato. Para aqueles que colaboram para que a organização alcance suas metas dentro de um determinado período, algumas organizações oferecem prêmios que estimulam a competição interna e o individualismo, eliminando o espírito de equipe.

 

O caminho para as mudanças

Eliminação ou minimização dos fatores inibidores

 

Para não incorrermos no risco dos fatores inibidores impedirem o processo de mudança, devemos buscar caminhos para eliminar os fatores inibidores, ou minimizar seus efeitos.

Para tanto, entendo que os fatores inibidores em qualquer processo de mudança dividem-se em gerenciais, econômicos, psicossociais e culturais.

            Mudança significa transtorno pois faz com que o indivíduo saia de sua zona de conforto e, por isso, gera insegurança, receios e resistências. Para vencer este fator inibidor é necessário analisar o cenário dos colaboradores do ponto de vista multidisciplinar. Tânia Casado[7] escreve que  a motivação é um impulso à ação, originada no interior do indivíduo. Não há como motivar a pessoa pois a motivação é um impulso interior que a leva à ação.

            Para Abraham Maslow[8], os desejos humanos são divididos em cinco categorias onde quando uma é atendida, automaticamente o indíviduo deseja a categoria seguinte. São elas: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de auto-estima e, por fim, necessidades de auto-realização.

  • As necessidades fisiológicas são as necessidades primárias do homem – como sede, fome, sexo. São as necessidades voltadas à sua sobrevivência.
  • As necessidades de segurança são o desejo seguinte, onde o homem deve se sentir seguro, ordenando, regrando e estabilizando o mundo ao seu redor.
  • Satisfeito em suas necessidades fisiológicas e de segurança, o homem passará a desejar amigos, família, companheira, ser querido por eles e estimado por eles.
  • As necessidades de auto-estima traduzem no fato do homem desejar ter uma avaliação positiva dos que o cercam, ser apreciado por eles. A partir do momento que esta necessidade é atendida, o homem passa a ser auto-confiante, passa a ter força e sente-se útil para o mundo.
  • A necessidade de auto-realização significa que o homem foi atendido em todas as outras necessidades e o seu desejo é de ser cada vez mais o que já é.

 

Não é possível motivar quem quer que seja, pois as expectativas e o modo de buscar resultados são singulares, individuais. Os indivíduos não buscam somente recompensas pelos resultados, e sim ter suas necessidades atendidas. Embora não seja possível motivar alguém, é possível trabalhar os aspectos motivacionais (Silva S. C., O que é motivação?, 2008).

Os teóricos da motivação muito contribuíram para a concepção do atual tema, com Maslow7 dando ênfase às necessidades pessoais. Para tanto, existem alguns questionários, como o Motivograma[9], que servem como modelo estatístico para conhecer os colaboradores, suas necessidades e o que os motiva.

O gráfico a seguir ilustra a situação entre diferentes níveis hierárquicos na organização em análise. É visível que cada elemento possui uma necessidade distinta a ser satisfeita, em função do cargo que ocupam e do estágio de desenvolvimento de carreira que obtiveram. Obviamente, o que motiva um não é o mesmo que motiva um segundo e o terceiro. Por isso, antes de qualquer mudança, é importante conhecer o que motiva os colaboradores e atuar nestes aspectos através da aplicação prática do Motivograma, a tabulação dos resultados e transformar estes resultados em gráficos para análise motivacional de cada colaborador envolvido no processo de mudança.

Atualmente, a motivação pode ser atingida ao oferecer condições de trabalho, de higiene, organização, ambientes limpos, ventilados, bem iluminados, uniformes e recursos, bem como metas bem definidas, possibilidade de uso da criatividade e chefia acessível. Estes são os meios vindos de fora para motivar o indivíduo, já que não é possível fazê-lo internamente. Além disso o lado financeiro não pode ser esquecido, pois representa a base de troca entre empresa e trabalhador.

Outro fator que contribui para que o indivíduo se sinta motivado na organização é a possibilidade de autonomia (Empowerment[10]) (Gonçalves, 2009), responsabilidade pelo trabalho que desempenha, sentir-se acolhido pelo ambiente que o cerca e sentir-se também como peça importante nos resultados da empresa, que visam seu crescimento. Chiavenato diz que “a qualidade externa nunca é maior do que a qualidade interna, ou seja, isto significa que se a pessoa se sente bem, tende a fazer com que seu ambiente de trabalho também seja satisfatório, o que torna o trabalho uma função prazerosa, dificultando inclusive o aparecimento do stress decorrente da ansiedade.” (Chiavenato, 2004).

O modelo sequencial[11] de Kurt Lewin[12] mostra a mudança em três passos: descongelamento, onde é realizada uma reflexão sobre o sistema atual e analisadas as discrepâncias e seus pontos fracos, a fim de quebrar paradigmas[13] (fator inibidor cultural de maior predominância). Em seguinda, vem a mudança propriamente dita, impondo um novo paradigma, estabelecendo-se novos valores, atitudes e comportamentos, reconhecendo novos paradigmas e assimilando e aceitando novos valores. Por fim, vem o recongelamento, ou seja, consolidar a mudança de forma que os colaboradores percebam seus benefícios (Lewin).

 


[1] A Crise do Petróleo ocorreu em 4 fases, sendo que esta a que me refiro ocorreu em 1973: em protesto pelo apoio prestado pelos Estados Unidos a Israel durante a Guerra do Yom Kippur, os países árabes organizados na OPEP aumentaram o preço do petróleo em mais de 300%.

[2] Miguel Scotti é professor de Estratégia Empresarial do ISAE/FGV e diretor geral da SIGNO – Soluções e Inteligência em Gestão de Negócios e Organizações Ltda. Fone/fax: 41 3244 7481. scotti@signosol.com.br. http://www.signosol.com.br/

[3] Karin Parodi é consultora de carreira, atuou na DBM do Brasil (Drake Beam Morin) durante 5 anos, conduzindo processos individuais de Outplacement, Counseling e Coaching para Diretores, Gerentes Gerais e CEOs. Atuou como consultora de Executive Search e de Assessment de Carreira durante 6 anos junto à Coopers & Lybrand.

[4] Antônio Cantizani Filho é professor assistente da Escola Politécnica da USP, projetos de consultoria contratados da PPE Engenheiros Associados S/C Ltda. e trabalha por serviço contratado da PPE Engenheiros Associados S/C Ltda.. Atuando principalmente nos seguintes temas: competitividade internacional, fatores inibidores da inovação, cadeia produtiva bovinos-calçados, gestão estratégica, globalização.

[5] Vicente Falconi é consultor de empresas, fundador do Instituto de Desenvolvimento Gerencial, ph.D. pela Colorado School of Mines. Único latino-americano eleito “uma das 21 vozes do século XXI” pela American Society for Quality.

[6] William Edwards Deming (Sioux City, 14 de outubro de 1900Washington, 20 de dezembro de 1993) foi um estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor estadunidense. Deming é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão. Lá, a partir de 1950, ele ensinou altos executivos como melhorar projeto, qualidade de produto, teste e vendas (este último por meio dos mercados globais) através de vários métodos, incluindo a aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses.

[7] Tânia Casado é professora Doutora da Universidade de São Paulo. Publicou 7 artigos em periódicos especializados e 30 trabalhos em anais de eventos. Possui 5 capítulos de livros publicados. Orientou 8 dissertações de mestrado, além de ter orientado 2 trabalhos de iniciação científica e 35 trabalhos de conclusão de curso nas áreas de Psicologia e Administração. Recebeu 22 prêmios e/ou homenagens.

[8] Abraham Maslow (1 de Abril de 1908, Nova Iorque8 de Junho de 1970, Califórnia) foi um psicólogo americano, conhecido pela proposta hierarquia de necessidades de Maslow. Trabalhou no MIT, fundando o centro de pesquisa National Laboratories for Group Dynamics.

[9] Motivograma = Análise estatística das necessidades satisfeitas e insatisfeitas de uma pessoa dentro de um determinado ambiente, composto por um questionário de 30 questões a serem preenchidas pelo indivíduo.

[10] Empowerment = atribuição de poder decisório a todos os níveis da organização, com definição de critérios e parâmetros para cada nível, ampliando o sistema decisório, dando maior agilidade às decisões, desonerando chefias de questões rotineiras e estimulando o comprometimento com as mudanças necessárias.Como roteiro e sugestão de implantação verificar o trabalho acadêmico de Carlos Alberto Gonçalves para a disciplina de Administração de Projetos, 2009, Fundação Carlos Alberto Vanzolini, curso de Gestão Industrial.

[11] Modelo sequencial = A teoria de Kurt Lewin, um dos primeiros psicólogos a estudarem as organizações, explica que os padrões de comportamento são decorrentes das interações e das influências que o indivíduo estabelece com o meio. Essa teoria explica como cada indivíduo sintetiza de forma difente as vivências com o meio ao longo de sua vida; assim, cada pessoa, cada ser humano, possui uma dinâmica interna própria, portanto, interpreta e percebe as coisas, as pessoas, as situações de forma particular.O comportamento é resultado de uma totalidade de fatos e eventos coexistentes em uma determinada situação.

[12] Kurt Lewin (1890-1947) foi o psicólogo que deixou a herança mais importante para o movimento das Ciências do Comportamento. Ele constituiu a passagem das Relações Humanas para o movimento seguinte e orientou e ou inspirou a maior parte dos pesquisadores dedicados à Administração e à Psicologia Industrial de década de 1960.

[13] Paradigmas = (do grego Parádeigma) literalmente modelo, é a representação de um padrão a ser seguido. É um pressuposto filosófico, matriz, ou seja, uma teoria, um conhecimento que origina o estudo de um campo científico; uma realização científica com métodos e valores que são concebidos como modelo; uma referência inicial como base de modelo para estudos e pesquisas.

Heijunka, o nivelamento da produção

Como vimos, no Takt Time calculamos o ritmo de produção para a linha de fabricação; em função disso, obtemos o Tempo de Ciclo. Porém, em função do componente ou peça a ser fabricada, o tempo de ciclo pode ser maior do que o takt time, o que nos leva a um nivelamento de  produção, ou seja, devemos fazer a produção em intervalos repetitivos de curta duração, produzindo constantemente itens diferentes, garantindo um fluxo contínuo, onde são nivelados os recursos da produção.

A redução de tempo de setup obviamente proporciona ganhos no tempo disponível das máquinas para a produção. Porém, gera desperdícios com produção antecipada e aumento de estoques intermediários. Além disso, a perda de qualidade também poderá ser maior, pois quando for detectada uma não conformidade, muitas peças já terão sido produzidas.

Além disso, existe a probabilidade do último pedido ser entregue com atraso devido aos pequenos atrasos acumulados nos pedidos anteriores, produzidos na sequência. Outro agravante são as variações de demanda, ou seja, caso esteja em máquina o pedido de um produto “C”, por exemplo, e entrar um pedido complementar de última hora do produto “A”, produzido primeiro, este não poderá ser atendido pois já foi produzido e saiu de máquina.

Pelo modelo Fordista, toda a produção de um determinado produto “A” deveria ser fabricado, depois toda a produção de um produto “B” e, por fim, toda a produção de um determinado produto “C”. Para a Toyota, deve-se haver intervalos de fabricação entre os produtos, de forma que os produtos “A”, “B” e “C” sejam produzidos de forma intercalada, em pequenos lotes, a fim de que atendam não somente a demanda solicitada, como permita que a linha possua flexibilidade para absorver pedidos de última hora de qualquer um destes produtos. Além disso, se houver atrasos em qualquer um dos intervalos de fabricação destes produtos, apenas algumas entregas serão feitas fora do prazo.

Obviamente, para que seja possível a produção intercalada (ou lotes de tamanho unitário em um sistema altamente flexível), é necessário que o tempo de setup seja cada vez menor, onde os ajustes sejam mínimos e rápidos. Para trocas excessivamente demoradas, o sistema perde sua flexibilidade e causa atrasos de produção e entrega. Portanto, para que o nivelamento de produção atenda ao método Toyota, deve-se estudar e praticar o SMED (Troca Rápida de Ferramenta).

Introdução ao Lean Manufacturing

maio 25, 2009 1 comentário

Os artigos que irei publicar nos próximos dias estarão relacionados à minha monografia de conclusão de curso de pós-graduação pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – Curso de Gestão Industrial, 2009.

À medida que forem revisados, complementados ou alterados, eles serão atualizados no WordPress.

Todos estão convidados a participarem, expressando seus pontos de vista e suas opiniões. Críticas construtivas serão muito benvindas.

 

Introdução à Manufatura enxuta (Lean Manufacturing)

            As dificuldades que as organizações enfrentam no atual mercado são: fazer o produto fluir através do processo, sem interrupções, em um sistema puxado pela demanda onde todos estejam envolvidos em uma cultura de melhoria contínua; eliminar desperdícios entre a entrada do pedido e o pagamento pelo Cliente; construir um processo que agregue valor para o Cliente (o que agregará valor para o meu cliente?); e perfeita qualidade. Dietmar Von Gilsa1 (2007) afirma que “projetos de manufatura enxuta sustentam a melhoria mundial na qualidade, entrega e custos dos produtos com o objetivo de aumentar a agregação de valor efetivamente”. 

            Para responder à estas questões, iremos analisar a Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), as técnicas, sua aplicabilidade no Japão (país de origem) e a aplicabilidade no Brasil (quais técnicas são possíveis e necessárias, e quais os fatores inibidores para este processo de mudança profunda no sistema de produção de qualquer organização).

            O termo enxuta (do original em inglês lean) é um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do International Motor Vehicle Program – IMVP, um programa de pesquisas ligado ao Massachusetts Institute of Technology – MIT para definir um sistema de produção eficiente, flexível, ágil e inovador, superior à produção em massa (Ferreira, F. P., 2004).

            A produção enxuta utiliza um time de trabalhadores com várias habilidades em todos os níveis da organização, usando máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas para produzir grandes volumes de produtosa em enorme variedade, com melhor aproveitamento dos recursos existentes, em quantidade suficiente (Ferreira, F.P, 2004).

 

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(1)     Dietmar Von Gilsa é professor da UNIASSELVI, administrador, pós-graduado em Engenharia de Produção pelo INPG, MBA em Gestão Empresarial pela FGV e responsável direto pela implantação de programas de manufatura enxuta em empresas de grande porte, com 20 anos de experiência profissional, dos quais 10 anos atuando em organizações de grande porte, nas áreas de métodos e processos, suprimentos, logística, movimentação e armazenagem de materiais, projetos industriais. Responsável direto pela implantação de programas de manufatura enxuta, aplicando ferramentas de qualidade, produtividade, redução de custos e reestruturação empresarial.

(a)     Grandes volumes de produtos trata da demanda solicitada pelo mercado nacional ou internacional (volume de vendas) e não de estoques fabris, prática contrária à filosofia Lean de estoques cada vez menores.

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História da Manufatura Enxuta

            Após o final da segunda guerra mundial, o Japão saiu devastado, sem recursos para investimentos para produção em massa, tal qual o modelo de Henry Ford2 e General Motors. Além disso, o mercado interno era pequeno e demandava uma grande variedade de veículos: grandes (autoridades), pequenos (cidades lotadas), caminhões (agricultura e indústrias). O sindicato se organizou e fortaleceu-se, exigindo garantia de emprego. Além disso, o sindicato conseguiu restringir os direitos das empresas em demitir, fato que ocorria com frequência em uma produção em massa.

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 (2)     Henry Ford (Springwells, 30 de Julho de 1863Dearborn, 7 de Abril de 1947) foi um empreendedor estadunidense, fundador da Ford Motor Company e o primeiro empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em massa automóveis em menos tempo e a um menor custo. A introdução de seu modelo Ford T revolucionou os transportes e a indústria norte-americanos. Ford foi um inventor prolífico e registrou 161 patentes nos EUA. Como único dono da Ford Company, ele se tornou um dos homens mais ricos e conhecidos do mundo.

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O sistema de produção em massa, utilizado pela GM desde 1920 e pela Volkswagen, Fiat e Renault desde 1950, utiliza vários profissionais de habilidades bastante específicas para desenhar produtos que são produzidos por profissionais operando máquinas caras e capazes de realizar apenas um tipo de tarefa, produzindo produtos padronizados e em grande volume. Devido ao alto custo de paradas de máquinas, o sistema de produção em massa trabalha com reservas: fornecedores, trabalhadores e espaço físico para assegurar produção contínua, gerando uma série de desperdícios. Além disso, a produção em massa produz pequena variedade de modelos, não atendendo portanto às necessidades de todos os clientes (Giuliano e Sarmento, 2008).

Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, após visitarem a fábrica da Ford, chegaram à conclusão de que o sistema de produção em massa jamais funcionaria no Japão.

 

Primeiro, os artesãos

A produção customizada

Artesanato é, essencialmente, o próprio trabalho manual o produção de um artesão. Historicamente, o artesão (um profissional qualificado e simples) respondia por todo o processo de transformação da matéria-prima em produto acabado. Mas antes da fase de transformação o artesão era responsável pela seleção da matéria-prima a ser utilizada e pela concepção, ou projeto do produto a ser executado.

A partir do século XI, o artesanato ficou concentrado então em espaços conhecidos como oficinas, onde um pequeno grupo de aprendizes viviam com o mestre-artesão, detentor de todo o conhecimento técnico. Este oferecia, em troca de mão-de-obra barata e fiel, conhecimento, vestimentas e comida. Criaram-se as Corporações de Ofício, organizações que os mestres de cada cidade ou região formavam a fim de defender seus interesses.

A produção artesanal é caracterizada por ser totalmente customizada, ou seja, fabrica-se exatamente aquilo que o Cliente deseja, item por item. Embora o Cliente tivesse aquilo que ele desejava, o custo deste produto era provavelmente alto.

Embora resulte em um produto de alto custo, a customização tornou-se atualmente um diferencial das empresas dentro de uma Gestão Estratégica de Qualidade, um diferencial entre as empresas que buscam sobreviver no mercado. A customização é um dos objetivos da dimensão estratégica da qualidade, onde as empresas procuram customizar seus produtos e não padroniza-los, criando uma diferenciação em relação aos dos seus concorrentes, pois produtos diferenciados têm um perfil de fidelidade claramente consolidado.

A produção em massa de Henry Ford

Um inovador à frente do seu tempo

            Manufatura é um processo de produção de bens em série padronizada, ou seja, são produzidos muitos produtos iguais e em grande volume. Este processo pode ser manual ou com a utilização de máquinas. Para obter maior volume de produção, é aplicada a técnica de divisão do trabalho, onde cada trabalhador executa apenas uma pequena porção da tarefa. Assim, o trabalhador especializa-se e economiza movimentos, o que vai conferir a maior velocidade de produção. É o chamado trabalhador braçal.

            A chave para a produção em massa não era a linha de montagem e sim a intercambiabilidade entre as peças por meio da padronização das medidas (Ferreira, 2004).

            Henry Ford fundou a Ford Motor Co que tinha como intuito uma revolucionária estratégia comercial, produzindo carros a preços populares. Lançou o Ford T em 1908 por US$ 850. O Ford T era um carro para ser usado durante os dias da semana e a Ford produziu 15 milhões do modelo T (Szezerbicki, Pillati, Kovaleski, 2004).

            O objetivo de Ford era fabricar somente um chassi – o Ford T – e somente em uma cor – preta. Ford formulou planos para a fabricação em volumes até então impensáveis.

            Entre 1912 e 1914 Ford instalou os métodos para produção em massa, incluindo as linhas de montagem de movimento contínuo, sendo possível montar um carro a cada 93 minutos. Ford apregoava que o trabalho deveria ir até o homem e não o homem até o trabalho. Com este pensamento, Ford tinha 150.000 funcionários em 1926 e fabricava 2 milhões de carros por ano. A grande estratégia de Ford era que o produto deveria ser ajustado de forma a atender ao maior número de clientes em qualidade e preço. Conforme o preço caísse, o número de clientes aumentaria.

            Ford produziu o primeiro carro popular em larga escala através do aperfeiçoamento de seus métodos, processos e produtos, demonstrando seu gênio inovador. Por meio da racionalização da produção, idealizou a linha de montagem, o que lhe permitiu a produção em série (Szezerbicki, Pillati, Kovaleski, 2004).

            Ford foi o introdutor da produção em massa por meio da padronização de todos os elementos que envolvem o processo produtivo: máquinas, materiais, matéria-prima, equipamentos, mão de obra e produtos, tornando estes veículos acessíveis às classes populares no início do século XX. Para Ford, deveria haver uma economia de movimento e de pensamento do operador, onde deveria fazer somente uma coisa com um só movimento (Ford, 1922).

A manufatura enxuta de Eiji Toyoda e Taiichi Ohno

O visionário japonês que transformou uma tecelagem numa das maiores montadoras do mundo

Fonte: www.toyota.pt / www.toyotaimprensa.com.br

A história da Toyota começa em finais do século 19, no momento em que Sakichi Toyoda3 inventou a primeira máquina de fiar elétrica no Japão, que acabou por revolucionar a indústria têxtil do país. Em Janeiro de 1918, Sakichi fundou a Toyoda Spinning and Weaving Company e, com a ajuda do seu filho, Kiichiro Toyoda, realizou o sonho de uma vida ao fabricar uma máquina de fiar automática, em 1924.

Depois de enfrentar uma séria crise econômica no Japão que o forçou a deixar a empresa, Sakichi se restabelece e cria, dois anos mais tarde, a Toyoda Automatic Loom Works, garantindo a continuidade da família na indústria têxtil daquele País.
Dois anos mais tarde, era criada a Toyoda Automatic Loom Works (www.toyota.pt, 2009).

Tal como o seu pai, Kiichiro4 tinha um espírito inovador e durante as suas visitas à Europa e aos Estados Unidos nos anos 20 ficou profundamente interessado na indústria automóvel que aí ia dando os primeiros passos. Rentabilizando ao máximo as £100,000 que Sakichi Toyoda recebeu pela venda dos direitos da patente da sua máquina de fiar automática, Kiichiro estabeleceu as fundações da Toyota Motor Corporation (TMC), a qual foi criada em 1937.

 

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(3)     Sakichi Toyoda (1867- 1930) filho de carpinteiros, inventou o tear automático em 1891. Em 1896 desenvolve um tear automático que parava quando detectava uma falha. Os teares de Sakichi custavam um décimo dos teares alemães e um quarto dos teares franceses. Em 1894, o Japão se viu envolvido em uma guerra com a China. A recessão golpeou duramente a indústria de teares e Sakichi se dedicou novamente ao aperfeiçoamento de suas máquinas. Entretanto, em 1904, a guerra entre Rússia e Japão reverteu por completo essa situação. A demanda de algodão cresceu e, com ela, a demanda de teares Toyoda. Em 1907, Sakichi funda a empresa Toyoda Loom Works com um capital de 1 milhão de ienes. Três anos mais tarde, Sakichi viaja aos Estados Unidos e se interessa pela complexidade de um novo produto, o automóvel.De volta ao Japão, Sakichi funda a Toyoda Spinning and Weaving Co. Ltd. plantando as bases da corporação Toyota. Em 1929, Toyoda vende os direitos de suas patentes (de teares) à empresa britânica Platt Brothers e encarrega a seu filho Kiichiro os investimentos na indústria automobilística. Sakichi morre um ano depois e Kiichiro inicia seu trabalho no desenvolvimento de motores de combustão à gasolina. Dois anos depois, funda a Divisão Automobilística da Toyota Automatic Loom Works.Finalmente, em 1937, Kiichiro consegue produzir o primeiro protótipo de automóvel e estabelece as bases para fundar a Toyota Motor Company Ltd.

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Porém, o mesmo sistema de produção em massa desenvolvido por Ford não poderia ser aplicado no Japão por algumas razões:

  1. O mercado doméstico japonês era limitado e exigia uma variedade muito grande de automóveis – desde grandes veículos, veículos luxuosos, aos carros populares, comuns em cidades pequenas porém com trânsito pesado.
  2. A mão de obra japonesa não estava propensa a ser tratada como custo variável.
  3. Economia japonesa estava devastada pela guerra, o que impedia o Japão de ter recursos como os norte-americanos para investir em grandes máquinas.
  4. Grande concorrência exterior, especialmente do mercado norte-americano com a produção em massa de Henry Ford.

 

Além da fundação da Toyota Motor Corporation, um dos grandes legados de Kiichiro Toyoda4 foi ter estabelecido as bases do famoso Sistema de Produção Toyota. Impulsionado pela necessidade de fazer mais com menos, Kiichiro criou a filosofia “just-in-time”, que defende a produção do estritamente necessário, no momento certo e nas quantidades adequadas. Este conceito de produção, alinhado à filosofia de respeito às pessoas, transformou-se em um fator chave para o desenvolvimento da companhia (www.toyotaimprensa.com.br).

 
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(4)     KiichiroToyoda (1867- 1930) era um ambicioso engenheiro, com uma personalidade carismática. Seu pai, Sakichi, foi um grande industrial da tecelagem. Em uma viagem a Nova York em 1922, Kiichiro percebeu a importância do automóvel e ficou preocupado com a influência que os americanos teriam na economia japonesa. Decidiu construir carros.De volta ao Japão, persuadiu seu pai a entrar no negócio. Kiichiro passou o resto da década visitando as principais fábreicas americanas e européias. Como seu pai, também era um inventor inspirado – e persistente. Dizem que visitou Henry Ford mais de uma vez. Conclui que o melhor a fazer seria aprender com as técnicas americanas de produção em massa. “Mas não iremos copiá-las. Usaremos nossa própria pesquisa e criatividade  para desenvolver um método de produção que se adapte à situação de nosso país”, disse. Toyoda construiu seu protótipo de motor a gasolina em 1930, na tecelagem do pai. Seu progresso foi tanto que levou a idéia a sério e vendeu a patente do tear automatizado que havia inventado para financiar o novo empreendimento. O primeiro motor, o tipo A (um seis cilindros em linha de 3,4 litros) ficou pronto em setembro de 1934. O protótipo do primeiro carro, o modelo A, em 1935, deu início ao modesto Departamento de Automóveis da tecelagem Toyoda. COm maquinário importado do Ocidente, começou a produzir em 1936 seu primeiro carro, o modelo AA baseado no Chrysler Airflow, mas com uns toques de Chevrolet. Em 1937 a marca cortou os laços umbilicais com a tecelagem e mudou o nome para Toyota. A explicação: em japonês, Toyoda é escrito com dez traços, e Toyota com oito, considerado um número de prosperidade.

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O sistema de produção Toyota veio da necessidade de Kiichiro em enfrentar os fatores inibidores que impediam o Japão de utilizar da mesma técnica de produção em massa de Ford. Os norte-americanos possuiam diversas máquinas de grande porte para produzirem a mesma peça por meses, sem efetuar setup (o princípio de padronização dos componentes). Para o Kiichiro, não seria possível usar este mesmo princípio pois os recursos eram escassos para um Japão arrasado pela guerra, o que inviabilizava possuírem centenas de máquinas para produzirem uma grande variedade de peças e componentes para atender ao mercado japonês.

Para solucionar isso, o engenheiro japonês Eiji Toyoda5 passou três meses em Detroit, conhecendo a indústria automobilística americana (Futata, 2005), notável pelo seu sistema de produção em massa. Toyoda ficou impressionado com o porte das empresas, de suas máquinas, dos seus estoques e dos espaços disponíveis na fábrica, além do alto número de funcionários.

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(5)     Eiji Toyoda Nascido em setembro de 1913 perto de Nagoya no Japão, é um proeminente industrial japonês, que foi responsável por trazer à Toyota Motor Corporation rentabilidade e destaque no mundo inteiro durante seu mandato como presidente e, mais tarde conselheiro. Nascido em uma família de produtores têxteis, Eiji Toyoda é filho de Heihachi Toyoda, irmão do fundadorda Toyoda Loom Works, Sakichi Toyoda.  Estudou engenharia na Universidade Imperial de Tóquio 1933 a 1936. Durante este tempo o primo Kiichiro Toyoda estabelecia uma fábrica de automóveis, a Toyoda Automatic Loom Works, na cidade de Nagoya, região central do Japão. Toyoda aderiu a seu primo na planta na conclusão do seu grau e ao longo das suas vidas eles compartilharam uma profunda amizade. Em 1938, Kiichiro Toyoda pediu para Eiji supervisionar a construção de uma nova fábrica cerca de 32 km ao leste de Nagoya,na localidade de Koromo, mais tarde re-nomeado Toyota. Conhecido como o Honsha (“sede”), é considerada a “mãe fábrica” para a Toyota Motor.Toyoda visitou River Rouge, Fábrica da Ford em Dearborn, Michigan, durante o início dos anos 1950. Ele ficou admirado pela dimensão da instalação, mas desaprovou o que ele viu pela sua ineficiência. A Toyota Motor havia produzido pouco mais de 2.500 automóveis em 13 anos, ao passo que a fábrica Ford fabricava 8.000 veículos por dia. Devido a esta experiência, Toyoda decidiu adotar o método americano de produção em massa, porém com significativas diferenças. Toyoda colaborou com Taiichi Ohno, um veterano tear mecânico, a fim de desenvolver conceitos fundamentais daquilo que mais tarde se tornou conhecido como o “Toyota Way”, tais como o sistema Kanban. Eles também aperfeiçoaram o conceito de Kaizen, um processo gradual, mas constante de melhorias destinadas a reduzir a sua produção e os custos trabalhistas enquanto impulsiona a qualidade geral.Como diretor da Toyota Motor, Toyoda falhou em sua primeira tentativa de quebrar o mercado americano com o Toyota Crown underpowered sedan na década de 1950, mas ele conseguiu com o Toyota Corolla compacto em 1968, um ano depois de tomar posse como presidente da empresa. Durante a fase de desenvolvimento do carro, Toyoda, como vice-presidente executivo, teve de superar as objeções de Fukio Nakagawa – presidente, em seguida, para instalar um novo motor de 1,0 litros com ar condicionado e transmissão automática no Corolla. Nomeado o quinto presidente da Toyota Motor, Toyoda se tornou chefe executivo. Em 1981, ele saiu da presidência e assumiu o título de conselheiro. Ele foi sucedido como presidente por Shoichiro Toyoda. Em 1983, como presidente, Eiji Toyoda decidiu competir no mercado automóvel de luxo, que culminou com a introdução do Lexus.

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Para implantar no Japão, Eiji contou com o auxílio de um engenheiro chinês, Taiichi Ohno6, onde iniciaram um processo de desenvolvimento de mudanças na produção, introduzindo técnicas onde fosse possível realizar setup rápido nas máquinas durante a produção, tanto para ampliar a oferta como a variedade de produtos, ou seja:

  1. Trocar os moldes a cada duas horas ou três, e não depois de meses;
  2. Usar carrinhos para trazer os moldes para suas posições;
  3. Desenvolver mecanismos de ajustes simples para os moldes;
  4. Utilizar os trabalhadores da produção para fazer a troca dos moldes.

 O espaço de armazenamento, abundante nas empresas americanas, era outro problema para os japoneses. Para obter sucesso na produção de automóveis, eles deveriam reduzir estoques através de giro rápido, através da eliminação de desperdícios (ou qualquer coisa que não agregue valor ao produto), dividindo os desperdícios em oito tipos principais:

  1. Superprodução = excessiva produção (falta de sincronização entre processos e/ou tarefas – tempo, conteúdo, quantidade e capacidade);
  2. Tempo de espera = quando o fluxo de valor permanece estático (informação, mão de obra, recursos, etc);
  3. Transporte = oriundo de restrições em instalações e processos, os quais impõem grandes distâncias a serem vencidas;
  4. Processos desnecessários = inerente de processos não otimizados, que incluem atividades ou funções que não agregam valor; características desnecessárias ao produto; inapropriado uso de competências e ferramentas;
  5. Movimento = é considerado como qualquer movimento de pessoas devido a falta de um acesso direto à ferramentas, pessoas (retirada de dúvidas), etc;
  6. Defeitos = a qualidade deixa de focar em partes atendendo as especificações e trata da determinação, sem erros, de especificações e funcionalidades do produto. Além da acuracidade, são importantes os atributos acessibilidade, relevância, oportunidade e facilidade de interpretação da informação.
  7. Estoque = inventários imobilizam o capital e não adicionam valor. Grandes quantidade de informações heterogêneas (lotes grandes) que estão aguardando para serem processadas, ou para serem liberadas para os processos seguintes. Estoque de equipamentos ou protótipos que são subutilizados ou mesmo necessários.
  8. Conhecimento sem ligação = falta de comunicação dentro de uma empresa ou entre a empresa e seus fornecedores.

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 (6)     Taiichi Ohno (29 de fevereiro de 191228 de maio de 1990) é considerado o maior responsável pela criação do Sistema Toyota de Produção. Nascido em Dairen, China, formou-se em Engenharia Mecânica na Escola Técnica de Nagoya e entrou para a Toyota Spinning and Wearing em 1932. Em 1943 foi transferido para a Toyota Motor Company, em 1954 tornou-se diretor, em 1964 diretor gerente, em 1970 diretor gerente sênior e vice presidente executivo em 1975.

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 Os desperdícios acima passaram a servir como guia para as empresas e ficaram conhecidos como muda, que significa “desperdício” em japonês. 

 

 Nos próximos artigos, veremos o que é muda – mura – muri e os tipos de ferramentas que são utilizadas para aplicar a filosofia de manufatura enxuta – ou lean manufacturing – às organizações.

Melhoria de Produtividade através da Redução de Custos

dezembro 19, 2008 Deixe um comentário

 

Quando falamos em “MELHORIA DE PRODUTIVIDADE”, pensamos logo em “MAIOR PRODUÇÃO”. É comum aos homens de fábrica confundir os dois termos. Produzir mais nem sempre significa ter mais produtividade. Vamos entender as diferenças entre “PRODUTIVIDADE” e “PRODUÇÃO”.

 

O Sistema de Produção possui três visões: a RESTRITA, a AMPLIADA e a ESTRATÉGICA. A visão restrita é aquela onde existem as ENTRADAS para o processo (materiais, pessoas, informações, energia, equipamentos e outros), a TRANSFORMAÇÃO (que é o objetivo) e as SAÍDAS (pessoas, informações, equipamentos, outros). Na visão restrita, os departamentos de apoio não possuem quaisquer influências sobre os resultados da produção. No Sistema de Produção com a Visão Ampliada, as ENTRADAS se dividem em duas: CAPITAIS DE GIRO (Materiais, Mão-de-Obra, Energia e serviços), CAPITAL IMOBILIZADO (Máquinas, Equipamentos e Instalações), as OPERAÇÕES DIRETAS (transformação dos recursos), as SAÍDAS (Produtos: bens e/ou serviços, e REFUGOS, SUCATAS, etc); além disso, é parte integrante tanto de entradas quanto de saídas os DEPARTAMENTOS DE APOIO À PRODUÇÃO (tais como CQ, Engenharia, Manutenção, Suprimentos, etc). A principal função dos departamentos de apoio é otimizar as operações; são departamentos que ajudam a empresa a ganhar dinheiro.


A Visão Estratégica entende a empresa como um SISTEMA (sistema = variáveis que influenciam nos resultados da empresa e dos quais a empresa tem controle) que atende a um determinado AMBIENTE (ambiente = variáveis que influenciam nos resultados da empresa e dos quais a empresa não tem controle) .


A PRODUTIVIDADE está associada aos recursos de entrada para o sistema de produção (mão-de-obra, matéria-prima e equipamentos) com as saídas (Produto Acabado e Perdas: Refugo, Sucata, etc). Atualmente, existem metodologias de gestão que apóiam a produção no sentido de diminuir as perdas (também chamadas de desperdícios), como o LEAN MANUFACTURING, voltada para a transformação do bem tangível, e o LEAN SERVICE, voltada para a gestão de um serviço intangível.


Para entendermos o conceito de Produtividade, vamos primeiramente entender a forma de mensuração da produtividade:

·          Taxa de Utilização = entrada real / entrada planejada;

·          Eficácia = Fazer a coisa certa = saída real / saída planejada;

·          Eficiência = Fazer certo a coisa = saída real / entrada real;

·          Produtividade = Fazer certo a coisa certa = saída real / entrada real.


O conceito de produtividade é entendido de diferentes formas, conforme a visão de cada hierarquia:

·          Visão dos Engenheiros = Produtividade = Energia Útil / Energia Fornecida (Rendimento);

·          Visão dos Administradores (Diretores) = Produtividade = Valor das Saídas / Custo dos Recursos ou Faturamento / Custo Total;

·          Visão dos Gerentes = Produtividade = Quantidade de Produto Acabado / Quantidade de Recursos utilizados (MO, MP e EQ).


Para se ter produtividade, não é necessário ter a melhor MO, os melhores EQ ou melhor MP; é preciso ter gestão dos recursos e recursos adequados. Peter Ducker afirmou que “sem objetivos de produtividade, o negócio não tem direção e nem controle”.


Posteriormente trataremos da mensuração da produtividade através de indicadores de desempenho.


Como exposto acima, os recursos utilizados e as perdas como refugo e sucata influenciam diretamente no resultado da produtividade da empresa. Atualmente, conforme informou Stela Campos no jornal Valor Econômico de 17/12/2008, “existem três temas que estão tirando o sono dos presidentes de empresas brasileiras neste fim de ano: a necessidade de promover uma redução de custos em suas companhias, as demissões que provavelmente terão de fazer e as ações do governo relacionadas à crise”. Todos os esforços estão voltados para a redução de custos, ou seja, corte de pessoal, de gastos e de investimentos. Conforme os presidentes entrevistados e empresários afirmam, a empresa que não tiver como meta principal a redução de seus gastos terão grandes problemas no futuro próximo. Continuando na entrevista, “o grande desafio é equilibrar a redução de custos com os planos de crescimento”.


A crise do Petróleo de 1977 ensinou muito aos grandes empresários norte-americanos. Eles entenderam que uma empresa que produz muito nem sempre é uma empresa produtiva. O pensamento da maioria é “quanto mais eu produzir, maior será a minha produtividade”. Este pensamento não está correto, a menos que se produza mais usando cada vez menos recursos e cortando cada vez mais os custos de fabricação.


Vamos entender porque cortar custos tornou-se uma tarefa de grande importância e, até mesmo, de sobrevivência para as empresas.


Em primeiro lugar, o mercado consumidor atual não permite aumentos abusivos e constantes de preço. Diferente do passado, onde as empresas repassavam as perdas para os preços e os Clientes arcavam com estes valores (já que os empresários não admitiam reduzir sua margem de lucro), hoje os Clientes não estão abertos a pagar a mais por qualquer produto que seja. A internet abriu o horizonte do mercado, oferecendo uma gama de opções para os Clientes e acirrando a disputa pela fatia de mercado. Hoje, o Cliente entende cada compra como um investimento e, como tal, deve ser muito bem planejado e, principalmente, pesquisado. Grandes empresas japonesas que praticam o Lean Manufacturing ou Sistema Toyota de Produção, entendem que o preço é o mercado quem estabelece; cabe às empresas cortarem seus custos para que possam aumentar sua margem de lucro.


Os enfoques da Produtividade são: FÍSICA, PARCIAL, AGREGADA E ECONÔMICA. A produtividade com enfoque físico (usada pelos gerentes) é dada pela razão de produção sobre fatores de produção. A produtividade com enfoque parcial é dada pela razão produção sobre fator de produção específico. A produtividade com enfoque econômico (usada pelos diretores) é dada pela razão entre valor das saídas sobre custo dos recursos. E a produtividade com enfoque agregado é dada pela razão entre valor adicionado sobre valor consumido.


Quando falamos em custos, precisamos entender quais são os custos que a empresa emprega em seu processo de fabricação. Conforme já foi citado, são dois os recursos: os capitais de giro (materiais, mão-de-obra, energia e serviços) e os capitais imobilizados (máquinas, equipamentos e instalações). A medição destes custos se dá pelos indicadores de produtividade parcial, com enfoque em equipamentos, materiais e mão-de-obra.


O sistema físico de produção (voltada para os gerentes) entende como ENTRADA de RECURSOS a quantidade de matéria-prima necessária, a quantidade de mão-de-obra necessária e a quantidade de equipamentos necessários para a realização do PROCESSO ou TRANSFORMAÇÃO, tendo como SAÍDAS a quantidade de produtos acabados (neste sistema, entram quantidades e saem quantidades). Neste caso, a produtividade é avaliada pela razão entre a quantidade de produto acabado (saída) pela somatória da quantidade de recursos (entrada) utilizados (razão das quantidades).


O sistema econômico de produção (voltado para os diretores) entende como ENTRADA de RECURSOS a quantidade de dinheiro empregada para a aquisição de cada recurso (valor unitário do recurso multiplicado pela quantidade necessária do recurso) necessários para o PROCESSO, e as SAÍDAS são o valor unitário de cada produto acabado pelo número de produtos acabados produzidos. Neste sistema, a produtividade é avaliada pela razão entre a multiplicação do valor de cada peça pelo número de peças produzidas sobre a somatória dos valores de aquisição dos recursos multiplicado pela quantidade adquirida destes recursos (mão-de-obra, materiais e equipamentos). Neste sistema, a entrada é dinheiro e a saída é dinheiro.


A produtividade precisa ter quatro pontos gerenciados: o que e como medir, relatar, analisar e melhorar. Para tanto, é necessário decompor os indicadores de produtividade, ao que damos o nome de Produtividade do Custo Total. O objetivo de decompor os indicadores é possibilitar a pesquisa de causas de desempenho ruim de algum indicador parcial de produtividade; chegar ao foco do problema (rastreamento); e verificar o impacto (na empresa ou no setor), de alguma medida localizada.


O PCT pode ter três enfoques: avaliar o custo da mão-de-obra, custo do material ou custo do equipamento. Para tanto, segue abaixo as fórmulas utilizadas, bem como os critérios de avaliação das capacidades.

pct-ceq-1

 

pct-ceq-2

pct-cmo

pct-cmp1

Portanto, temos as seguintes definições para PRODUÇÃO e PRODUTIVIDADE:


·          PRODUÇÃO é a obtenção de produtos através da interação de recursos. Este conceito envolve, portanto, um resultado (bens e serviços), uma transformação e os fatores que dão origem aos produtos (recursos produtivos). Para tanto, deve-se obter a satisfação dos Clientes através da provisão de bens ou serviços que possuam alguma utilidade.

 ·          PRODUTIVIDADE, como é conhecida hoje, teve origem no conceito de eficiência. Eficiência = energia útil / energia fornecida. Como ensina a termodinâmica, o valor máximo para a eficiência será a unidade, isto é, apenas ocorre num caso ideal em que não há perda alguma na transformação. Trata-se do valor das saídas e custo dos recursos, empregados na obtenção das saídas.

 ·          Maior produtividade não implica necessariamente maior velocidade ou maior esforço. A maior velocidade pode representar maior perda de recursos. O maior esforço apenas significa maior gasto de recursos. Maior velocidade e maior esforço não significam necessariamente, maior produtividade.

 

(Por Sandro Cantidio, 19/12/2008).

 

http://www.4shared.com/file/81744882/6b4b29c7/Melhoria_de_Produtividade_atravs_da_Reduo_de_Custos_-_wwwsandrocanwordpresscom.html

 

 

 

 

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