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A dificuldade de implantação de projetos organizacionais (fatores inibidores da inovação)

outubro 3, 2009 1 comentário

A manufatura enxuta no Brasil

Fatores inibidores para o processo de implantação

 

            Devemos questionar por quê muitas empresas não adotam essa filosofia, já que torna o trabalho mais satisfatório pois oferece feedback imediato sobre os esforços para transformar desperdício em valor.

            Em primeiro lugar, essa dificuldade ocorre porque muitas empresas julgam não ter as mesmas necessidades que a Toyota; costumam afirmar que o STP só é aplicável em indústrias automobilísticas e, mais precisamente, na própria Toyota. Esse tipo de pensamento acaba por criar a cultura da empresa e cultura é difícil de mudar. Sabemos que toda e qualquer mudança de filosofia em uma empresa parte, necessariamente, da alta diretoria. Quando ela não acredita na necessidade de mudança, pior será praticá-la ou implantá-la no chão de fábrica.

            Para implantar as técnicas de Lean é necessário uma mudança radical de mentalidade, valores e disciplina, voltados para a empresa, visando a satisfação total do Cliente, sem que se tenha que pagar pelos desperdícios que ocorrem durante o processo de fabricação. Enquanto a mentalidade for direcionada somente à receita em detrimento das expectativas e necessidades do Cliente, dificilmente será implantada qualquer atividade lean. Mesmo que isto custe a sobrevivência da empresa.

            Não podemos prescrever a mesma “receita médica” para as organizações japonesas e para as brasileiras: há notáveis diferenças entre suas culturas, seu posicionamento estratégico e sua mão de obra. Seria o mesmo que um médico estabelecer uma lista com os vinte medicamentos mais consumidos para os diversos tipos de doenças e prescrevê-los para todos os seus pacientes, independente do mal que os aflinja.

            As atividades Lean fizeram com que o Japão desenvolvesse um elevado padrão de qualidade em seus produtos a um custo muito inferior aos produtos fabricados pelos concorrentes internacionais. Afirmo isso porque, com a crise do petróleo[1], as empresas praticantes do toyotismo conquistaram grande espaço no cenário mundial, assumindo a supremacia econômica e produtiva por consumirem menos energia e menos matéria-prima, além do fato de que, após a crise, o consumidor passou a exigir muito mais qualidade e diversidade dos produtos (diferentes produtos para atender a diferentes consumidores).

            Algumas perguntas são estratégicas para definir as técnicas ou atividades a serem utilizadas na organização:

  • Nós precisamos realmente aplicar todos os itens da lista?
  • Caso negativo, quais itens poderiam ser aplicados?
  • Qual a ordem de importância e relevância dos itens?
  • Implantaremos em toda a planta ou somente em áreas específicas?
  • Como um processo Kaizen se encaixaria na atual situação?
  • Quão detalhado poderia ser o planejamento?
  • Quanto tempo demoraria?
  • Como sabemos quando estamos praticando Lean?

 

            Embora o sistema de produção Lean Manufacturing seja de grande importância, o sistema por si só não pode ser considerado estratégico. O sistema Lean auxilia a organização a melhorar a sua produtividade e competitividade, porém sozinho não é capaz de fazer da organização uma vencedora. Podemos chamar de Estratégia Lean Manufaturing aquela que foi bem pensada, bem absorvida e racionalmente adaptada pela organização envolvida. A diferença entre Estratégia Lean Manufacturing e Lean Manufaturing reside no fato desta última ser uma imitação do Sistema Toyota de Produção, aonde as organizações repetem de forma incessante “métodos Kaizen” e “pensamentos lean” sem sucesso por não levar em conta os fatores inibidores e as diferenças culturais e organizacionais. Manufatura estratégica refere-se a um planejamento iniciado pela organização, onde é estabelecido um sistema de manufatura capaz de suportá-lo.

            Quando Taiichi Ohno e Shingeo Shingo desenvolveram o Sistema Toyota de Produção, ambos levaram um período acima de 20 a 30 anos. A intenção deles não era criar uma “Ilha de Teorias Consolidadas” para todo e qualquer sistema de manufatura; eles queriam apenas solucionar os problemas da Toyota. As soluções encontradas por eles e que funcionaram tão bem na Toyota não significa necessariamente que funcionarão da mesma forma em toda e qualquer organização.

            Ohno primeiramente visualizou um sistema ideal de produção baseado no sistema da Ford, porém com um fluxo contínuo entre as operações,  operações estas que deveriam ser sincronizadas e balanceadas e sem inventário entre as etapas do processo. Ohno entendia que o sistema de produção ideal seria aquele que fosse capaz de entregar a Cliente o produto solicitado, com o valor justo e dentro do prazo solicitado pelo Cliente (Just In Time), onde a cadeia de suprimentos atendesse a demanda de produção conforme ela necessitasse (Just In Time). Ohno e Shingo desejavam desenvolver um sistema que eliminasse os estoques entre as etapas, pois havia entendido que os estoques intermediários eram prejudiciais para o fluxo contínuo do processo.

            Estoques entre as etapas são prejudiciais pois significam dinheiro parado, espaços ocupados, necessidade de controle e de qualidade. Para resolver isto, Shingo desenvolveu o SMED (troca rápida de ferramentas) e as células de manufatura como simplificação do processo. Ohno e Shingo pensaram no sistema como um todo, e na interação entre causa e efeito, e soluções para os problemas.

            O TPM foi criado para evitar que as máquinas da Toyota quebrassem ou ao menos fosse reduzida a frequência destas quebras. Se a sua máquina não quebra, não há necessidade de TPM.

            O ponto específico é que não se deve copiar todas as técnicas ou atividades do Sistema Lean Manufacturing; elas não são universais e não se aplicam em todas as organizações. Deve-se, sim, copiar seus princípios e métodos de análise; estes são universais.

            Segundo Masaaki Imai, um dos erros das organizações é “depender demasiadamente da tecnologia ou de ferramentas sofisticadas, notadamente estatísticas, é serem viciados em aplicações computacionais ou mapas muito complexos que só uma elite acaba por conseguir fazer ou perceber”. É praxe das organizações ocidentais acreditarem que, para todo processo de melhoria, é necessário um grande volume de investimento. Costumam afirmar, portanto, que todo e qualquer processo de melhoria custa muito dinheiro. Além disso, melhorar um sistema significa mudar  um sistema e as organizações não têm paciência para esperar os resultados de médio e longo prazo. Querem que qualquer processo de melhoria se traduza em resultados imediatos. Esse tipo de conduta está associada à cultura ocidental e, como iremos analisar, cultura é o principal fator inibidor de qualquer processo de mudança, de qualquer processo de melhoria e, principalmente, é o principal fator inibidor para o sucesso de qualquer organização.

            Além disso, outro fator cultural que dificulta a implantação de metodologias Lean é a necessidade de produção. Para Imai, a cultura ocidental de produzir elevadas quantidades além do programado, gerando estoques com volumes altos, elevados índices de defeitos, e também trabalhando baseados em previsões e não em pedidos reais dos Clientes, faz com que uma das metodologias Lean mais importantes, o Just In Time, não seja verdadeiramente praticado. Discutiremos a seguir os fatores inibidores de mudança com maior profundidade.

 

Fatores inibidores de mudanças

A importância do know-why

 

É importante avaliar que todo processo de inovação possui fatores inibidores que impedem, dificultam e até mesmo bloqueiam qualquer tentativa de mudança . Miguel Scotti[2] reforça inclusive que as mudanças são dificultadas por aqueles que não querem perder seu status e que preferem trabalhar em um ambiente de caça aos culpados e que possuem compromisso com resultados imediatos (Scotti).

A área de pesquisa e desenvolvimento (P&D ou Research and Development) ocupa relevado destaque no cenário atual das empresas que pensam e agem de forma estratégica, não apenas em sua sobrevivência, mas também em obter posição de destaque no mercado internacional. São empresas inovadoras. Atualmente, não basta apenas ter o know-how ou saber fazer as coisas, é preciso ter o know-why, ou entender o porquê das coisas para assumir uma posição de destaque neste novo paradigma (Silva S. C., A importância do know-why, 2009).

Com a crise atual, muitas empresas têm apostado no “continuísmo”, ou seja, fazer as coisas como já estavam sendo feitas anteriormente: “para que mudar agora, este é um momento de centrarmos esforços apenas em dar resultados. Se podemos melhorar, vamos deixar isso para quando a crise passar”. Poderá ser tarde demais para vencer este paradigma. Para aqueles que não gostam de novos conhecimentos, de sessões exaustivas de treinamento, de mudanças ou de “sair da zona de conforto”, realmente manter a tática do “deixarmos como está” parece ser convidativa. Porém é necessário refletir sobre o quanto empregamos de mão-de-obra, tempo e dinheiro para fazermos as coisas que, se tivéssemos total domínio sobre ela, poderíamos fazer economizando pessoas, tempo, equipamentos e dinheiro. É aqui que o know-why passa a ser um diferencial. Karin Parodi[3], sócia da Career Center, afirmou em recente reportagem da revista Época (26/01/2009) que “nenhuma mudança é fácil. Em geral, lutamos para atingir uma zona de conforto e, quando a atingimos, queremos ficar nela. Em tempos mais tranqüilos, quando a demanda é alta, a exigência é menor. E o natural é fazer mais do mesmo, acreditar que o que fazemos é suficiente”.

Alguns profissionais são capacitados e preparados em suas competências para desenvolver este papel de pesquisa e desenvolvimento – e não falo apenas em desenvolver novos produtos; falo de inovações gerenciais, gestão adequada de recursos, redução de perdas e melhoria de produtividade pelo fato de conhecer o porquê dos processos e procurar a melhor forma de executá-lo (eficiência). Estes profissionais que têm sede de conhecimento, que fazem “arte pela arte”, precisarão obtê-los para entender como os agentes econômicos funcionam para tornar possível a construção de novas estratégias para a empresa. Obviamente, a mudança de paradigma não é novidade ou tão pouco revolucionária – a Embraco (Empresa Brasileira de Compressores S.A.) abraçou a idéia de mudar do know-how para o know-why em 1980 – 29 anos atrás! – onde treinou e capacitou jovens talentos para assumirem cargos em um novo departamento criado na empresa: Pesquisa e Desenvolvimento. Dados de 2005 mostram que a empresa destina 3% do faturamento para investimentos em novos desenvolvimentos e conta com um corpo de 300 profissionais em sua área de P&D. A Embraco, com sede em Santa Catarina, é a maior fabricante de compressores herméticos para refrigeração do mundo, com market share de 25% do mercado e clientes em 80 países, possuindo plantas em 4 continentes e 9.000 funcionários. Fundada em 1971 pela Consul, Prosdócimo e Springer, a Embraco é conhecida pelo seu foco em pesquisa e desenvolvimento.

Lembro a citação do prof. Antônio Cantizani Filho[4]: “as indústrias preocupam-se somente com o Know-How e não com o Know-Why; estão mais preocupadas em fazer as coisas do que saber o porquê das coisas. É por esta razão que insistem em dizer que ‘na teoria é uma coisa e na prática é outra’”. O artigo escrito pelo prof. Cantizani e publicado em 2005, cujo título é “Technological Innovation processes revisited” (Filho, 2005) fala sobre os fatores inibidores da inovação, sendo eles fatores gerenciais, organizacionais, econômicos e sociais, para citar os principais.

Vicente Falconi[5], considerado o guru da Qualidade, afirma que para melhorarmos os processos, é necessário estabelecer os padrões para estes processos (ou melhorar o know-how sobre eles). Porém, para melhorar aquilo que já se sabe fazer (um avanço tecnológico), é necessário a compreensão daquilo que se faz e porque se faz (pesquisa científica). Sem o exato conhecimento daquilo que se faz e porque se faz, não existe possibilidade de crescimento e desenvolvimento.

 

Por que as empresas precisam melhorar?

Melhorar para sobreviver

 

As empresas precisam adotar o know-why por uma questão de sobrevivência. Fazer apenas o tradicional, executar as tarefas sem entender o porquê fará com que a empresa perca tempo e dinheiro – tempo em corrigir defeitos, em setups e ajustes, em treinamentos de novos funcionários (já que a tendência de turn over é muito alta); perderá dinheiro também em produção com má qualidade, fora do prazo e deixando de atender as expectativas de seus Clientes que, insatisfeitos em não receber o valor pelo qual pagaram, procurarão a concorrência.

Em algumas circunstâncias nos deparamos com situações do tipo “trabalho há 30 anos nesta máquina, sempre fiz desta forma e sempre deu certo”. Outra: “na teoria é uma coisa, na prática é outra”. Mais: “isso tudo é só papel, na hora do vamos ver, o que vale é a minha experiência”. Poderia enumerar aqui diversas frases repetidas exaustivamente quando os colaboradores da fábrica defendem suas metodologias de trabalho e condenam os envolvidos em pesquisas e desenvolvimento, questionando por que a empresa ainda mantém este departamento e o que os colaboradores de P&D realmente fazem. E isto não é apenas um questionamento exclusivo dos colaboradores do chão-de-fábrica: diretores, algumas vezes, perguntam aos profissionais de P&D qual o papel deles no faturamento da empresa. É uma resposta simples: estão cuidando da sobrevivência da empresa pelo aspecto tecnológico. Estão criando alternativas de melhorias para a empresa. Estão se perguntando o porquê de determinada tarefa ser realizada daquela forma há 30 anos e o que poderia ser melhorado nela para produzir de forma mais rápida, com menos perdas e pensando em uma condição saudável para o colaborador.

Aplicar o conhecimento do por que das coisas é o mesmo que falar de relação causa e efeito. E o que seria a relação causa e efeito senão o próprio estudo dos problemas da empresa e suas soluções usando metodologias como o PDCA e Ferramentas de Qualidade diversas? Melhoria de Produtividade é isso também: é buscar o know-why dos processos e dos produtos, pesquisando e desenvolvendo novas opções para os processos, perguntando-se sempre o porquê de ser realizado de tal forma e propondo melhorias. É não se contentar com o processo atual, é enxugá-lo cada vez mais, cortar as gorduras, os excessos e as sobras, deixar toda a cadeia produtiva “enxuta”.

Não basta apenas saber como fazer no chão-de-fábrica e até mesmo aprimorar isso. É preciso saber o porquê de ser feito daquela forma, quais os motivos, as implicâncias, os fenômenos físicos, químicos e biológicos envolvidos naquele processo. Quando, para chegarmos ao know-how, passarmos pelo know-why, nossos esforços serão mais efetivos, fato que já presenciei durante meus 20 anos de experiência na área de processos de fabricação e desenvolvimento de produtos.

Porém, para que esta mudança ocorra, torna-se necessária a quebra de paradigmas que acabam por se tornar barreiras à mudança (os fatores inibidores da inovação). Esta crise mundial serviu para evidenciar a conduta das empresas, não de forma geral, mas em boa parte: separou as empresas que usarão este momento difícil para mudar seus conceitos e quebrar paradigmas, inovando em seus processos, e as empresas que darão continuidade ao processo que já possuíam, esperando a fase turbulenta passar. Renomados autores de artigos voltados para a melhoria de qualidade, produtividade e processos afirmam que as empresas que investirem em inovação e otimização de seus processos, sairão fortalecidas quando esta fase passar, e as empresas que darão continuidade aos seus processos obsoletos sairão ainda mais enfraquecidas (se saírem). “Quando a empresa está colhendo bons resultados, a tendência é contentar-se com as rotinas. Se os resultados pioram, começa-se a pensar nas ações estratégicas”.

            E como seria a conduta das empresas que apostam na inovação como fator de melhoria de seus processos e produtos? De acordo como artigo do prof. Cantizani3, “…Teoria Integrada, que enfatiza a inovação mais como um processo paralelo do que um processo seqüencial. O processo é descrito como um desenvolvimento paralelo com a integração dos times de desenvolvimento (P&D, Produção, Marketing) e são simultaneamente envolvidos em atividades inovadoras. Clientes potenciais e fornecedores são chamados para desempenhar um papel mais importante na cooperação do que antes e procura-se uma colaboração com os próprios concorrentes, sob a forma de join ventures, firmando alianças estratégicas “. Nos bons momentos, a gestão de risco é menor, você administra com cautela. Nas crises, é preciso ter mais ousadia, porque as empresas precisam de soluções novas.

Felizmente, para os profissionais voltados para ações de melhorias, cuja característica profissional predominante seja atuar em pesquisas, desenvolvimento, em procurar o know-why e propor ações de melhoria com mais efetividade, o campo é vasto, pois inúmeras empresas de grande porte estão voltadas para a inovação para superar a crise; por outro lado, infelizmente alguns profissionais desta mesma linha que atuam em empresas adeptas aos paradigmas, amargam momentos ruins esperando a fase de incertezas passar e poderem ver seus projetos novamente em prática. De acordo com a reportagem da revista Época (26/01/2009), um empresário disse que estão em risco de perder o emprego os profissionais que cuidam de projetos ligados ao futuro. “Este é o primeiro que dança”. Infelizmente.

Scotti1 diz, em seu artigo “Disposição para Mudanças e Inovação” que existem três fatores inibidores à inovação das organizações: a divisão funcional do trabalho (funcionários que trabalham em organogramas, com funções definidas), a centralização decisória (mudar é um problema e não uma solução) e as políticas de recompensas monetárias. Estes três fatores inibidores estão diretamente relacionados ao que William Edwards Deming[6] chamou de “As Cinco Doenças Fatais da Administração” (Silva S. C., As cinco doenças fatais da administração, 2008).

Muitos sabem o que fazer para melhorar dentro da empresa, mas preferem deixar para os outros fazerem, afirma Deming5.  Não apenas sabem o que se deve fazer e sabem como fazer, como preferem que ninguém faça devido a rivalidades e competitividades internas. Estas doenças – ou falhas administrativas – são interdependentes e que levam à consequências desastrosas para qualquer organização.

A falta de objetivo de uma organização que não tem um planejamento estratégico de médio e longo prazo são situações comuns, especialmente naquelas que necessitam de faturamento diário para fecharem seu balanço (normalmente organizações que atuam no sistema MTO). Produzem de forma contínua, sem se importarem com desperdícios. Exige-se dos colaboradores mais do que eles próprios são capazes de oferecer. O resultado disto é que a organização tem um futuro incerto a cada mês, sempre dependendo do faturamento e todos atuam em função dele. Porém, a necessidade de faturamento leva a um outro problema: produção sem qualidade, onde produtos ruins são despachados a qualquer custo, interessando somente o lucro imediato. Para aqueles que colaboram para que a organização alcance suas metas dentro de um determinado período, algumas organizações oferecem prêmios que estimulam a competição interna e o individualismo, eliminando o espírito de equipe.

 

O caminho para as mudanças

Eliminação ou minimização dos fatores inibidores

 

Para não incorrermos no risco dos fatores inibidores impedirem o processo de mudança, devemos buscar caminhos para eliminar os fatores inibidores, ou minimizar seus efeitos.

Para tanto, entendo que os fatores inibidores em qualquer processo de mudança dividem-se em gerenciais, econômicos, psicossociais e culturais.

            Mudança significa transtorno pois faz com que o indivíduo saia de sua zona de conforto e, por isso, gera insegurança, receios e resistências. Para vencer este fator inibidor é necessário analisar o cenário dos colaboradores do ponto de vista multidisciplinar. Tânia Casado[7] escreve que  a motivação é um impulso à ação, originada no interior do indivíduo. Não há como motivar a pessoa pois a motivação é um impulso interior que a leva à ação.

            Para Abraham Maslow[8], os desejos humanos são divididos em cinco categorias onde quando uma é atendida, automaticamente o indíviduo deseja a categoria seguinte. São elas: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de auto-estima e, por fim, necessidades de auto-realização.

  • As necessidades fisiológicas são as necessidades primárias do homem – como sede, fome, sexo. São as necessidades voltadas à sua sobrevivência.
  • As necessidades de segurança são o desejo seguinte, onde o homem deve se sentir seguro, ordenando, regrando e estabilizando o mundo ao seu redor.
  • Satisfeito em suas necessidades fisiológicas e de segurança, o homem passará a desejar amigos, família, companheira, ser querido por eles e estimado por eles.
  • As necessidades de auto-estima traduzem no fato do homem desejar ter uma avaliação positiva dos que o cercam, ser apreciado por eles. A partir do momento que esta necessidade é atendida, o homem passa a ser auto-confiante, passa a ter força e sente-se útil para o mundo.
  • A necessidade de auto-realização significa que o homem foi atendido em todas as outras necessidades e o seu desejo é de ser cada vez mais o que já é.

 

Não é possível motivar quem quer que seja, pois as expectativas e o modo de buscar resultados são singulares, individuais. Os indivíduos não buscam somente recompensas pelos resultados, e sim ter suas necessidades atendidas. Embora não seja possível motivar alguém, é possível trabalhar os aspectos motivacionais (Silva S. C., O que é motivação?, 2008).

Os teóricos da motivação muito contribuíram para a concepção do atual tema, com Maslow7 dando ênfase às necessidades pessoais. Para tanto, existem alguns questionários, como o Motivograma[9], que servem como modelo estatístico para conhecer os colaboradores, suas necessidades e o que os motiva.

O gráfico a seguir ilustra a situação entre diferentes níveis hierárquicos na organização em análise. É visível que cada elemento possui uma necessidade distinta a ser satisfeita, em função do cargo que ocupam e do estágio de desenvolvimento de carreira que obtiveram. Obviamente, o que motiva um não é o mesmo que motiva um segundo e o terceiro. Por isso, antes de qualquer mudança, é importante conhecer o que motiva os colaboradores e atuar nestes aspectos através da aplicação prática do Motivograma, a tabulação dos resultados e transformar estes resultados em gráficos para análise motivacional de cada colaborador envolvido no processo de mudança.

Atualmente, a motivação pode ser atingida ao oferecer condições de trabalho, de higiene, organização, ambientes limpos, ventilados, bem iluminados, uniformes e recursos, bem como metas bem definidas, possibilidade de uso da criatividade e chefia acessível. Estes são os meios vindos de fora para motivar o indivíduo, já que não é possível fazê-lo internamente. Além disso o lado financeiro não pode ser esquecido, pois representa a base de troca entre empresa e trabalhador.

Outro fator que contribui para que o indivíduo se sinta motivado na organização é a possibilidade de autonomia (Empowerment[10]) (Gonçalves, 2009), responsabilidade pelo trabalho que desempenha, sentir-se acolhido pelo ambiente que o cerca e sentir-se também como peça importante nos resultados da empresa, que visam seu crescimento. Chiavenato diz que “a qualidade externa nunca é maior do que a qualidade interna, ou seja, isto significa que se a pessoa se sente bem, tende a fazer com que seu ambiente de trabalho também seja satisfatório, o que torna o trabalho uma função prazerosa, dificultando inclusive o aparecimento do stress decorrente da ansiedade.” (Chiavenato, 2004).

O modelo sequencial[11] de Kurt Lewin[12] mostra a mudança em três passos: descongelamento, onde é realizada uma reflexão sobre o sistema atual e analisadas as discrepâncias e seus pontos fracos, a fim de quebrar paradigmas[13] (fator inibidor cultural de maior predominância). Em seguinda, vem a mudança propriamente dita, impondo um novo paradigma, estabelecendo-se novos valores, atitudes e comportamentos, reconhecendo novos paradigmas e assimilando e aceitando novos valores. Por fim, vem o recongelamento, ou seja, consolidar a mudança de forma que os colaboradores percebam seus benefícios (Lewin).

 


[1] A Crise do Petróleo ocorreu em 4 fases, sendo que esta a que me refiro ocorreu em 1973: em protesto pelo apoio prestado pelos Estados Unidos a Israel durante a Guerra do Yom Kippur, os países árabes organizados na OPEP aumentaram o preço do petróleo em mais de 300%.

[2] Miguel Scotti é professor de Estratégia Empresarial do ISAE/FGV e diretor geral da SIGNO – Soluções e Inteligência em Gestão de Negócios e Organizações Ltda. Fone/fax: 41 3244 7481. scotti@signosol.com.br. http://www.signosol.com.br/

[3] Karin Parodi é consultora de carreira, atuou na DBM do Brasil (Drake Beam Morin) durante 5 anos, conduzindo processos individuais de Outplacement, Counseling e Coaching para Diretores, Gerentes Gerais e CEOs. Atuou como consultora de Executive Search e de Assessment de Carreira durante 6 anos junto à Coopers & Lybrand.

[4] Antônio Cantizani Filho é professor assistente da Escola Politécnica da USP, projetos de consultoria contratados da PPE Engenheiros Associados S/C Ltda. e trabalha por serviço contratado da PPE Engenheiros Associados S/C Ltda.. Atuando principalmente nos seguintes temas: competitividade internacional, fatores inibidores da inovação, cadeia produtiva bovinos-calçados, gestão estratégica, globalização.

[5] Vicente Falconi é consultor de empresas, fundador do Instituto de Desenvolvimento Gerencial, ph.D. pela Colorado School of Mines. Único latino-americano eleito “uma das 21 vozes do século XXI” pela American Society for Quality.

[6] William Edwards Deming (Sioux City, 14 de outubro de 1900Washington, 20 de dezembro de 1993) foi um estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor estadunidense. Deming é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão. Lá, a partir de 1950, ele ensinou altos executivos como melhorar projeto, qualidade de produto, teste e vendas (este último por meio dos mercados globais) através de vários métodos, incluindo a aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses.

[7] Tânia Casado é professora Doutora da Universidade de São Paulo. Publicou 7 artigos em periódicos especializados e 30 trabalhos em anais de eventos. Possui 5 capítulos de livros publicados. Orientou 8 dissertações de mestrado, além de ter orientado 2 trabalhos de iniciação científica e 35 trabalhos de conclusão de curso nas áreas de Psicologia e Administração. Recebeu 22 prêmios e/ou homenagens.

[8] Abraham Maslow (1 de Abril de 1908, Nova Iorque8 de Junho de 1970, Califórnia) foi um psicólogo americano, conhecido pela proposta hierarquia de necessidades de Maslow. Trabalhou no MIT, fundando o centro de pesquisa National Laboratories for Group Dynamics.

[9] Motivograma = Análise estatística das necessidades satisfeitas e insatisfeitas de uma pessoa dentro de um determinado ambiente, composto por um questionário de 30 questões a serem preenchidas pelo indivíduo.

[10] Empowerment = atribuição de poder decisório a todos os níveis da organização, com definição de critérios e parâmetros para cada nível, ampliando o sistema decisório, dando maior agilidade às decisões, desonerando chefias de questões rotineiras e estimulando o comprometimento com as mudanças necessárias.Como roteiro e sugestão de implantação verificar o trabalho acadêmico de Carlos Alberto Gonçalves para a disciplina de Administração de Projetos, 2009, Fundação Carlos Alberto Vanzolini, curso de Gestão Industrial.

[11] Modelo sequencial = A teoria de Kurt Lewin, um dos primeiros psicólogos a estudarem as organizações, explica que os padrões de comportamento são decorrentes das interações e das influências que o indivíduo estabelece com o meio. Essa teoria explica como cada indivíduo sintetiza de forma difente as vivências com o meio ao longo de sua vida; assim, cada pessoa, cada ser humano, possui uma dinâmica interna própria, portanto, interpreta e percebe as coisas, as pessoas, as situações de forma particular.O comportamento é resultado de uma totalidade de fatos e eventos coexistentes em uma determinada situação.

[12] Kurt Lewin (1890-1947) foi o psicólogo que deixou a herança mais importante para o movimento das Ciências do Comportamento. Ele constituiu a passagem das Relações Humanas para o movimento seguinte e orientou e ou inspirou a maior parte dos pesquisadores dedicados à Administração e à Psicologia Industrial de década de 1960.

[13] Paradigmas = (do grego Parádeigma) literalmente modelo, é a representação de um padrão a ser seguido. É um pressuposto filosófico, matriz, ou seja, uma teoria, um conhecimento que origina o estudo de um campo científico; uma realização científica com métodos e valores que são concebidos como modelo; uma referência inicial como base de modelo para estudos e pesquisas.

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