Matriz GUT

Sem título

A Matriz GUT é uma ferramenta muito utilizada nas organizações para priorizar problemas a serem solucionados e suas tratativas quanto à sua gravidade, urgência e tendência. Ela é utilizada quando há mais de uma situação a ser analisada e deve ser utilizada preferencialmente em grupo, pois a grande vantagem da utilização desta ferramenta é o consenso.

Desenvolvida por Kepner e Tregoe, especialistas em resoluções de questões organizacionais, a Matriz GUT tem como objetivo orientar a tomada de decisões estratégicas diante de várias situações, sendo portanto uma ferramenta de grande utilidade para que o administrador possa priorizar os problemas, quantificá-los e, desta forma, tratá-los quanto à sua importância e o impacto causado na organização.

Utilizamos então os critérios:

  • Gravidade = A gravidade é o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido. Trata-se do ‘passado’, pois busca o prejuízo que trouxe até agora. Ele traz consigo prejuízos financeiros gerados pela situação não solucionada, assim como os prejuízos físicos (tangíveis) como refugo, perdas de matéria-primas e produtos, e prejuízos morais (intangíveis) como prejuízo à marca, perda de market share, entre outros.
  • Urgência = A urgência é a relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. Trata-se do ‘presente’, pois avalia a possibilidade de ser realizada ou tratada no tempo presente. A urgência também compreende a esfera de competência para a solução da situação, onde envolve não apenas o grupo reunido como também o estoque de conhecimento e o capital intelectual da organização.
  • Tendência = É o potencial de crescimento do problema, a avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. Trata-se do ‘futuro’, pois o problema poderá evoluir se nada for feito (piorar ainda mais). A tendência pode ser definida também com base em um histórico a situação (coleta de dados, por exemplo).
Fatores que determinam a gravidade, urgência e tendência em uma dada situação.

Fatores que determinam a gravidade, urgência e tendência em uma dada situação.

Pode ser classificado de duas formas:

  • Por letras (A = Alta, M = Média, B = Baixa, onde devemos nos concentrar na combinação A + A + A). A vantagem é a rapidez ao priorizar, a desvantagem é a possibilidade de empate. Deve ser utilizado quando o grupo é grande, heterogêneo e como muitos problemas ou muitas causas.
  • Por peso (números de 1 a 5). A vantagem é a precisão na priorização, a desvantagem é a possibilidade de conflitos. Por isso, é indicado para grupos pequenos e, de preferência, da mesma área.
Tabela de Critérios e Pesos para Matriz GUT de priorização.

Tabela de Critérios e Pesos para Matriz GUT de priorização.

FASES DE MONTAGEM DA MATRIZ GUT

A pergunta que normalmente fazemos é: “qual situação é prioridade?”

Primeiro passo = definir as situações que necessitam ser priorizadas para que possam ser analisadas e traçadas as ações para possíveis soluções. As situações devem ser claras e não importa a ordem de prioridade naquele momento, pois nelas serão aplicados os critérios de gravidade, urgência e tendência.

Segundo passo = após listar as situações a serem priorizadas, devemos dar um valor (peso) a cada uma destas situações. Este trabalho deve ser realizado em grupo, pois lembrando mais uma vez que o mais importante na ferramenta é a utilização do consenso e não do ponto de vista individual. Cada situação deve ser analisada em grupo e discutida para que a precisão do valor conferido e do resultado final sejam ainda maiores.

Terceiro passo = Após a aplicação dos valores, devemos multiplicar os quocientes de gravidade, urgência e tendência, encontrando-se o resultado desta multiplicação.

Quarto passo = Priorizar em uma tabela as situações conforme determinado pela priorização da Matriz GUT, facilitando a visualização dos problemas elencados e permitindo que algumas situações possam ser avaliadas de forma isolada.

Sem títuloA Matriz GUT é uma ferramenta simples de fácil utilização e compreensão que auxilia na priorização dos problemas e situações a serem resolvidas, agilizando as tomadas de decisão com critérios objetivos. A aplicação desta ferramenta pode ser realizada em diversas situações, tanto nas organizações quanto em quaisquer outras situações que requerem uma solução mas que, antes precisam ser priorizadas com critérios claros e objetivos.

Assistam o vídeo no canal “HPC Industrial” no youtube.

Formação de grandes equipes

Sem título2Formar grandes equipes é o desejo de toda empresa e de todo líder. O líder que deseja alcançar grandes coisas, grandes realizações, deve formar uma grande equipe com membros que tenham o mesmo ritmo que ele, pessoas importantes com os mesmos princípios e os mesmos valores.

Para o líder formar uma grande equipe, ele precisa conhecer a habilidade de cada um e isto somente é possível atuando com sua equipe no dia a dia, trabalhando juntos, desenvolvendo projetos juntos, enfrentando juntos as dificuldades e juntos transpondo as barreiras. Somente com este envolvimento diário é que o líder poderá avaliar não apenas a habilidade de cada membro do seu time, como também o comprometimento com os objetivos e metas da empresa, a responsabilidade de cada um em cumprir os procedimentos da empresa, a capacidade de adaptação e aprendizagem de cada membro deste time e se eles estão dispostos a buscar capacitação e aprimoramento constante. Através do acompanhamento diário, o líder poderá avaliar também o senso de envolvimento com a qualidade e com a segurança no trabalho de sua equipe, se há respeito mútuo entre as diferenças de idade, de conhecimento, de experiência e de estilo de trabalho. Vicente Falconi afirma que devemos investir 30% do nosso tempo de gerenciamento avaliando os colaboradores. Eu vou além: esta avaliação é constante, diária e full time, possível somente para um líder “hands on“.

Atuando desta forma, o líder não apenas conhecerá as habilidades de cTEAMWORKada um e suas atitudes, como também mostrará que está disposto a se sacrificar pelo seu time nas dificuldades e desfrutar junto com eles nas vitórias.

O verdadeiro líder sabe que não poderá realizar nada sozinho, sabe que depende de uma grande equipe ao seu lado, e não apenas de pessoas habilidosas, mas de pessoas extraordinárias.

Visitem meu canal no youtube: “hpc industrial”. Assistam, assinem e deixem seus comentários.

Um forte abraço!

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A LIDERANÇA QUE INSPIRA AO SUCESSO

Sem título2Todo líder deseja alcançar o sucesso com sua equipe e, principalmente, que sua equipe atinja um resultado de sucesso e de destaque. É tolice acreditarmos que o líder sozinho é capaz de atingir algum resultado, senão contando com o apoio das pessoas que o cercam, sejam liderados, sejam seus pares. E é neste contexto que o líder precisa, antes de mais nada, inspirar sua equipe a atingir patamares cada vez mais elevados de desenvolvimento profissional e pessoal.

Para que o líder possa inspirar a sua equipe ao sucesso, ele precisa desenvolver as habilidades necessárias para uma liderança conectiva.

Conexão emocional, onde o líder precisa saber como as pessoas se sentem quando estão próximas a ele, se há medo de serem destratados, corrigidos publicamente, punidos por um erro e até mesmo demitidos, ou se há respeito, se há confiança ou se há desconfiança. Nem sempre ter medo significa ter respeito.

  • Para obter esta conexão emocional e inspirar sua equipe, o líder precisa ter respeito por eles e reconhecer um bom trabalho. Ele precisa respeitar o estilo de trabalho de cada um, a experiência e o conhecimento de cada um e, principalmente, ter respeito por aquilo que fazem.  O líder obtém respeito demonstrando respeito e este é um dos principais fatores motivacionais nas empresas, segundo pesquisa recente realizada nos Estados Unidos pela Society for Human Resource Management.um-por-todos-e-todos-por-um-1-3-194-thumb-570
  • Dar crédito às pessoas pelas ideias e pelos resultados é uma forma de demonstrar respeito. Além disso, ao dizer “por favor” e “obrigado”, estamos demonstrando que as pessoas são seres humanos, são valores para a organização, e não apenas “recursos”.
  • O líder deve estabelecer uma relação de confiança e apoio, confiar em sua equipe, ir para a “batalha” junto com eles e está sempre acessível. A equipe tem que sentir confiança em procurar primeiro o seu líder para quaisquer situações, sejam profissionais, sejam pessoais, e este sentimento de confiança deve ser mútuo. Para que esta confiança se estabeleça, o líder tem que pautar sua conduta pela integridade e pelo caráter, pelos seus valores morais e éticos e pela honestidade. A confiança na equipe tem que ser tal que ele os incentive a buscar novos desafios diariamente, a se capacitarem e se desenvolverem para atingir o sucesso.
  • É essencial que a equipe sinta o líder como um “backing”, alguém que lhes oriente, os capacite e os incentive a novas soluções e inovações, cientes de que ele estará ali para os ajudar e os apoiar e que, diante dos resultados, serão recompensados com o reconhecimento e respeito que desejam.  Eles buscam melhorar continuamente, pois sabem que mesmo que cometam erros, não serão dispensados por isso, mas sim receberão ajuda para entender os erros e aprender com eles.

Sem títuloConexão com os pares, onde o líder precisa desenvolver a parceria com aqueles que não estão sob sua autoridade, mas que são essenciais para que ele e sua equipe possam se destacar e obter os resultados esperados.

Um forte abraço!

Qualidade na Prestação de Serviços

Sem título2A natureza da atividade de prestação de serviços é ser intangível, isto é, podem ser percebidos pelos clientes, mas não é o produto em si. No aspecto da Manutenção Industrial, podemos afirmar que o atendimento inicial, o atendimento pela equipe técnica, o acompanhamento e monitoramento dos resultados, o cumprimento do contrato e principalmente o relacionamento entre o cliente e o fornecedor em todas estas etapas são intangíveis, pois são percebidos pelos clientes, mas não é um produto. O principal atributo ou produto da prestação de serviços de manutenção é a máquina recuperada e funcionando, e por isto ambos deverão ser tratados com igual importância pela empresa e pelos condutores do negócio. Para a prestadora de serviços, os ativos intangíveis são a sua marca, os seus diferenciais e o capital intelectual de sua equipe técnica.

A qualidade em prestação de serviços deu um salto significativo nos últimos anos, passando a ser uma vantagem competitiva para as empresas que procuram competir com sucesso no mercado nacional. A vantagem reside em solucionar os problemas do cliente melhor do que os concorrentes, não somente no aspecto explícito e técnico, como também no aspecto de relacionamento interpessoal e institucional, contando ainda com uma gestão eficiente do processo e do negócio.

As organizações esperam que as empresas prestadoras de serviços de manutenção ofereçam qualidade nos serviços que prestam e espera que os profissionais sejam qualificados, capacitados e constantemente atualizados, ou seja, das empresas espera-se excelência e da equipe técnica espera-se capacitação, dois fatores que impactam diretamente na qualidade dos serviços prestados e que são diferenciais de competitividade para a HANNAHTEC. Para certas atividades, explica o coordenador de Manutenção Rui Gadelho, o profissional precisa ter uma espécie de certificação. “Exigimos a qualificação do SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial) para os trabalhadores terceirizados” . Diante das exigências do mercado, a Abraman (Associação Brasileira de Manutenção) lidera um movimento para qualificar mais a mão-de-obra no setor, já que 44,9% não é especializada. “A complexidade dos ativos modernos exige uma maior capacitação do pessoal”, destaca o coordenador de Comunicação da entidade, Rogério Arcuri Filho.

O maior desafio da empresa HANNAHTEC será prestar serviços com maior qualidade implícita e explícita do que a serviçoempresa contratante e do que seus concorrentes diretos, de forma que seus clientes sejam bem tratados e disponham de facilidades e vantagens, e ao mesmo tempo gerando lucro para o sucesso do negócio, qualidade esta que será medida para conhecermos o nível de relacionamento e necessidades que o cliente espera receber e que de fato recebeu.

O ambiente especial levará os profissionais a possuírem um alto grau de comprometimento por se sentirem valorizados, criando uma atmosfera de bom relacionamento entre os sócios investidores do negócio e a equipe técnica, entre os profissionais da equipe técnica e entre a empresa e o cliente, como destaca Cristina Moutella.

De fato, o atendimento rude e desatencioso está entre os maiores índices que levam os clientes a mudarem de prestador de serviço, seguidos pela falta de atenção pessoal. Estes dois indicadores podem se resumir em uma palavra: empatia. O elemento humano e sua qualidade representam o grande diferencial em qualquer organização nos dias atuais, pois o acesso à tecnologia estar cada vez maior e mais rápido, os produtos dos serviços estão cada vez mais semelhantes. Com isto, cresce a exigência do cliente que aguarda por um serviço que atenda às suas necessidades e expectativas, que exceda em qualidade e atenda a todos os pontos determinados em contrato.

Isto nos leva a entender que, quanto melhor for o atendimento ao cliente, maior será a sua fidelização ao fornecedor. Portanto, torna-se imprescindível para a empresa gerenciar os aspectos relevantes de atendimento ao cliente e o quanto ele mostrou-se satisfeito, tendo como resultados diagnósticos atualizados que medirão qual o nível de satisfação que o cliente tem com os serviços contratados. Deve ser lembrado que os clientes são a razão de existir da empresa e, portanto, suas necessidades devem ser identificadas e entendidas, prontamente atendidas dentro de aspectos que sejam percebidos pelo cliente como valor, necessários para conquista-lo e conseguir sua fidelização.

Sem títuloGerar valor é um dos maiores desafios de sobrevivência das empresas, pois significa superar a concorrência operando bem, servindo bem e produzindo uma boa experiência ao mercado. A satisfação do cliente somente será atingida se o fornecedor proporcionar conformidade entre os itens que foram contratados e aqueles que foram entregues e entre aquilo que o cliente tem como relevância e aquilo que de fato foi entregue. A diferença entre o que o cliente tem como relevante em um atendimento e o que de fato lhe foi entregue gerará a confiabilidade necessária para que ele possa repetir a experiência na contratação dos serviços. Para isto, todos os profissionais da empresa deverão possuir o foco no cliente como principal centro de lucro da empresa, através do atendimento, da credibilidade e do relacionamento com baixo custo de acesso ao serviço.

Um forte abraço!

A função do líder: buscar a unidade da equipe

abril 8, 2013 1 comentário

Já aprendemos as diferenças entre um grupo e uma equipe. Grupo é formado por pessoas com um mesmo objetivo, porém cada uma trabalha por si, ninguém ajuda ninguém e, algumas vezes, acabam competindo entre si. No grupo não há respeito pela diferença de opiniões, de experiências, de conhecimento, de habilidade e até mesmo de atitude, pois as pessoas se vêem não como uma pessoa que possa ajudar, mas sim que possa atrapalhar.

Por outro lado, na equipe todos estão voltados para o mesmo objetivo, porém possuem papéis claros e definidos, e trabalham em coletividade, uns ajudando aos outros, criando uma atmosfera favorável para exercer a criatividade, a empatia, as habilidades, a troca de experiências e de conhecimento e atitudes que levem a uma sinergia entre os membros.

A linha entre uma e outra situação é muito tênue. Em alguns casos pensamos que estamos trabalhando em equipe, todos se empenham, trocam experiências e conteúdos favoráveis para atingir os resultados esperados e alcançar os objetivos propostos. Porém, o líder deve sempre pensar que o menor da equipe é o mais importante.

“O menor da equipe é o mais importante?” Respondo que sim.

Uma das principais atividades do líder é manter a unidade da sua equipe. Manter a unidade significa deixar claro que todos possuem a mesma importância, que todos são membros de uma complexa engrenagem que, para atingir os resultados, precisam trabalhar juntos, precisam aprender a conviver, a se respeitarem. Em resumo, para que consigam atingir os objetivos o principal é o relacionamento entre a equipe. Quando afastamos aquele membro da equipe que parece não ter importância, aquele que apresenta ideias diferentes, ou mesmo aquele que tem dificuldades ou limitações para acompanhar o restante da equipe, mas que desempenha atividade igualmente importante dentro de um conjunto que busca resultados coletivos, estamos mostrando que não vivemos uma unidade, e se não vivemos em unidade não temos uma equipe, temos um grupo, um amontoado de pessoas que procura afastar o membro que consideram de menor importância. Quando afastarem o menor, logo aparecerá outro em seu lugar e mais uma vez repetirão o esforço para afastar este novo membro menor, e assim sucessivamente, até que todo a “equipe” se deteriorará.

O líder e todos os membros devem enxergar a equipe como um corpo, onde todos são importantes. Em um organismo, todos os membros são importantes, não há aquele que possui maior ou menor importância. É errado acreditar que alguém que desempenha uma atividade complexa em uma equipe é mais importante do que aquele que desempenha uma função limitada. Todos se completam como um organismo vivo. Não há como dizermos “minha mão esquerda me parece inadequada, muito fraca, vou afastá-la do restante do meu corpo”. Quando não trabalhamos em unidade, passamos a ter divergências de opiniões. Deixamos de consultar uns aos outros para tomar uma decisão, para corrigir uma falha, para solucionar um problema e até mesmo para propor uma melhoria.

Não apenas o líder, como todos os membros de uma equipe que desejam alcançar resultados, atingir os objetivos e obter sucesso, devem preservar a unidade da equipe, com respeito e com apoio mútuo. Devem aprender a desenvolver o relacionamento. Aprenderem a se relacionar uns com os outros reconhecendo a igual importância que há entre todos, pois na equipe que preserva a unidade não há menor ou maior.

Feedback com resultados

outubro 22, 2012 1 comentário

Sem título2Pense na seguinte situação: um funcionário da empresa está aquém das expectativas depositadas sobre ele e os resultados não são os esperados. O comportamento não está adequado aquilo que se espera objetivando o sucesso da equipe e o alcance dos objetivos da empresa. O que você faria diante de uma situação dessas? Advertiria verbalmente o funcionário no seu local de trabalho ou o chamaria para um feedback em um local isolado?

Muitos escolheriam a primeira opção, afinal é necessário se impor e nada melhor que uma advertência verbal, esteja onde estiver, esteja na frente de quem estiver. Espera-se que, diante desta atitude o funcionário demonstre mais disposição, proatividade, mude seu comportamento e se ajuste aos valores da empresa – em especial, ao valores do setor, certo?

Errado.

Há vinte anos atrás era esse o padrão de conduta da liderança, esbravejando e ameaçando o funcionário. Se o fun255451_4973145889269_1207447010_ncionário não gostasse ou não mudasse, era demitido. Passados vinte anos,com o avanço das mais diversas técnicas de gestão e, principalmente, no campo da psicanálise e neurociência, a conduta correta felizmente é outra. Não se obtém engajamento de sua equipe com atitudes ameaçadoras, pois a ameaça gera uma situação de stress no indíviduo a tal ponto que o cérebro, para responder a este estímulo, passa a consumir glicose e oxigênio, justamente aquilo que é necessário para a memória recente, reduzindo sua capacidade analítica e de gerar ideiais. Diante deste quadro, o funcionário é incapaz de detectar e solucionar problemas. A proatividade, que já era deficiente, passa a ser nula, o comportamento deteriora e, com o passar dos dias, teremos duas situações: o agravamento comportamental do funcionário e sua consequente demissão.

Agora, analisemos pelo outro aspecto, que é se fazer valer das técnicas de gestão de pessoas, de valorização conforme Hezberg defendeu e da gestão de relacionamentos – e claro, valendo-se da neurociência. Primeiro, precisamos entender se este funcionário está na atividade coerente ao seu perfil. De nada adianta colocarmos a pessoa errada no lugar errado e exigir dela o máximo de rendimento em uma tarefa para a qual ela não está adequada para cumprir. Segundo, precisamos entender que feedback corretivo nunca é feito no local de trabalho, na frente dos colegas do funcionário e em tom ameaçador, como já bem sabemos.

Ao invés de criticar o funcionário sobre suas atitudes dispersas, sem proatividade e que estão aquém dos resultados esperados, mostre a ele o quanto ele é diferenciado, razão pela qual ele está à frente da atual atividade. Deixe claro que a atividade atual requer alguém com a capacidade que ele já demonstrou ter e que o setor onde ele se encontra requer alguém que tenha conhecimento e habilidade suficientes para proporcionar resultados cada vez melhores em um setor que, até a sua chegada, necessitava de melhorias.

empresa-Feedback-300x198Depois de destacar os pontos positivos que ele possui e realçar seu conhecimento e habilidade, evite dizer palavras como “mas”, “porém”, “só que”. Todo o trabalho que você fez mostrando o valor que o funcionário tem você colocará a perder, pois diante de palavras negativas a nossa tendência é se fechar completamente para o que virá em seguida, pois críticas destrutivas destroem a motivação. O correto é usar termos como “e além disso”, como por exemplo “você possui conhecimento e a habilidade necessária, e além disso há a atitude esperada de você, já reconhecida nas atividades que você desempenhou em outras áreas, e que requer uma atenção maior da sua parte, pois nisto e naquilo vimos a necessidade desta conversa, para compreender as razões das suas atitudes atuais”. Desta forma, você expõe o que está observando de errado na conduta deste funcionário, mostra que ele tem diferencial e que depende apenas dele que os resultados aconteçam. Esta é a deixa para que o funcionário lhe diga o que está acontecendo e o que está levando ele a se comportar de forma contrária aos valores esperados.

Sem títuloFeche o feedback com um acordo de ambas as partes e diga que irá acompanhá-lo para ter a certeza de que o acordo está sendo cumprido. A mudança de comportamento será visível e satisfatória, gerando os resultados esperados por todos.

Um forte abraço!

As pessoas certas nos lugares certos

outubro 14, 2012 1 comentário

Pense na seguinte situação: você tem um ônibus com 44 lugares, todos numerados e um roteiro de viagem para seguir. Porém, seu ônibus está lotado, há pessoas sentadas e pessoas em pé, e mais um sem número de pessoas do lado de fora desejando entrar no seu ônibus que, segundo os comentários, é o melhor ônibus da região, confortável, com TV, frigobar e todas as regalias de uma grande companhia de viagem. A hora da partida está chegando e você pensa “o que eu faço agora? vou me atrasar, todos ficarão insatisfeitos, principalmente os donos da companhia”.

O que você deve fazer?

Você deve desembarcar as pessoas erradas, em primeiro lugar. Tirar do ônibus as pessoas que não estão inseridas na viagem, que não fazem a menor ideia do que estão fazendo ali e que estão atrapalhando os demais. Muitos querem se sentar, contribuir com a viagem, mas estão ao lado de pessoas insatisfeitas, que reclamam das condições do ônibus, da companhia, da falta de lugares e de estarem em pé. Ainda há aquelas que estão sentadas, porém estão ali sem qualquer propósito, a não ser o de estar dentro do melhor ônibus da região. Estas são as pessoas erradas que devem desembarcar. Desembarcar não apenas o excedente, mas as pessoas erradas. Aquelas que não estão alinhadas com o propósito da viagem, da companhia, não estão dispostas a colaborar com a viagem e nem tão pouco com os colegas. Agem como se fosse “cada um por si” e que você – o motorista do ônibus – não está atendendo aos interesses destas pessoas. É o primeiro a ser criticado, e logo tentam disseminar a crítica entre todos, buscando pessoas partidárias às suas críticas. Estas pessoas que não contribuem em nada e que demonstram total falta de comprometimento com tudo e com todos são aqueles que devem desembarcar.

Agora que as pessoas erradas desembarcaram, vamos subir as pessoas corretas, que estão do lado de fora em meio ao sem número de pessoas desejando entrar. Mas como saber quem é a pessoa certa ou a pessoa errada?

A saída é conhecer a pessoa. Conhecer antes de mais nada o perfil de quem irá subir e o perfil do lugar que ela irá ocupar. De nada adianta descer as pessoas erradas se você deixar subir mais pessoas erradas.

1) Qual o perfil desejado da pessoa que irá subir? Você quer alguém introvertido? Mas o lugar que precisa ser ocupado é para um introvertido? Ou precisa de alguém extrovertido? Alguém sensato, lógico ou intuitivo, que não se sairá bem com rotina, com “mais do mesmo”? Os escritores Calvin S. Hall e Vernon J. Nordby escreveram, a respeito da psicologia Junguiana, que é importante a pessoa considerar seu tipo de caráter ou personalidade quando for optar por uma profissão, por uma vaga na empresa tão sonhada ou pela promoção tão esperada. A pessoa deve refletir “será que sou a pessoa certa para aquela vaga? Será que aquela vaga está dentro do meu perfil, do meu caráter, da minha personalidade, do meu jeito de ser?” Pessoas introvertidas, por exemplo, jamais deveriam ser vendedores, trabalhar com público, fazer da comunicação oral sua profissão, assim como os extrovertidos não podem pensar jamais em trabalhar em um ambiente silencioso, de introspecção, onde o silêncio rende a criatividade, como um laboratório de ciências ou um departamento de desenvolvimento e inovação, por exemplo. O intuitivo gosta de criar coisas, sair da rotina, inovar, buscar soluções para problemas rotineiros e, por isso, jamais gostará de trabalhar com algo que envolva rotina e repetições. Já a pessoa prática, que gosta de colocar a mão na massa, avessa a planejamentos, trabalhará melhor em áreas que não envolvam desenvolvimento, planejamento e programações. Há ainda aqueles que predomina o sentimento e aqueles que envolvem pensamento, ou seja, dois extremos: de um lado, aqueles que não gostam de coisas abstratas, que são flexíveis, que não se demoram no pensamento ou no planejamento para executarem, e do outro, aqueles que pensam, planejam, são organizados, meticulosos e detalhistas, como os engenheiros. Porém, tomados pela pressão social, pelo fato de poderem entrar em uma grande organização ou por questões financeiras, algumas pessoas optam por entrar na empresa errada e na vaga errada, que nada condiz com o seu perfil. Portanto, para você permitir que subam as pessoas certas no ônibus, é necessário conhecer o perfil da vaga que está livre e o perfil da pessoa que está desejando subir.

2) Leve em conta os fatores motivacionais de quem deseja subir. Há pessoas que se sentem motivadas somente pelo dinheiro – o que é um erro, pois dinheiro não motiva ninguém e sim o objeto que a pessoa deseja possuir usando o dinheiro como meio, seja um carro, uma casa, um diploma, bens tangíveis. Há também aquelas que se sentem motivas pela segurança – mesmo ganhando menos em relação aos concorrentes no mercado, sente-se segura pois dificilmente sua empresa demite alguém que não seja pela falta de comprometimento. Então, enquanto a pessoa demonstrar comprometimento, estará segura e isso a motivará. Também há aquelas que se sentem motivas pelo cargo que ocupam, não importa a empresa que trabalhem. Por fim, existem aquelas que se sentem motivadas se estiverem aprendendo, se receberem uma grande carga de aprendizagem. Se sua empresa investe em treinamento e desenvolvimento de pessoas – treinamentos internos e externos, subsídios para educação – certamente você terá um profissional com alta motivação. Considere estes fatores ao selecionar as pessoas que subirão no seu ônibus.

Mas como conhecer todos estes fatores em quem deseja subir? Durante o processo de entrevista. As pessoas possuem rastros profissionais e pessoais que devem ser explorados por você. Questione sobre a infância, sobre a adolescência, sobre a fase profissional. Entenda como é a pessoa nas suas experiências profissionais, o que ela fez, os projetos que desenvolveu, se estava adaptada ao trabalho e à empresa. Pergunte como era a empresa, o que ela oferecia em termos de desenvolvimento profissional e porque essa pessoa saiu destas empresas. Por fim, pergunte porque ela deseja fazer parte do quadro de funcionários da sua empresa, ou seja, porque ela deseja subir no ônibus.

Com estas ações organizadas, você conseguirá desembarcar as pessoas erradas, embarcar as corretas e colocá-las nos lugares certos. A partir daí, basta envolvê-las no roteiro de viagem para que elas possam sugerir, dar ideias, se sentirem parte da viagem. Será a forma mais fácil delas terem a percepção de valor da empresa, de compromisso com a viagem e com a empresa, de entenderem o valor da marca e zelar por ela.

Esta ilustração retrata o nosso dia a dia nas organizações. Será que temos as pessoas certas nos lugares certos? Será que não há gente demais sem ter qualquer identificação com a organização e está ali apenas pelo status e pelo dinheiro que a empresa proporcionam e, por estarem nos lugares errados e com os fatores motivacionais errados, acabam por gastar o tempo com críticas à empresa, aos líderes e até mesmo com os colegas de trabalho?

Faça uma análise da sua equipe. Conheça seus liderados, o perfil de cada um e veja se eles estão contribuindo com a empresa ou gerando situações de desconforto. Gaste 30% do seu tempo gerenciando seu pessoal através de análise, feedback e acompanhamento das atividades. Lembre-se que somente um líder totalmente envolvido com seu trabalho é capaz de conhecer sua equipe, influenciá-la de forma positiva e cobrar desempenho dos seus membros.