O papel da liderança na melhoria contínua

Com muita propriedade, Kiyoshi Suzaki afirma em seu livro “Guia Prático para a Supervisão no Chão de Fábrica” (Editora IMAM, 2005, de onde consegui organizar minhas idéias e experiências práticas como Gestor) que “A fim de realizar qualquer coisa, as pessoas precisam estar dispostas a tentar. Oferecer a oportunidade de autogerenciamento de suas atividades não apenas estimula as pessoas a utilizarem suas habilidades, como também exercem sua criatividade e, principalmente, criam senso de propriedade sobre aquilo que fazem. Ter senso de propriedade é realizar alguma coisa e ter orgulho daquilo que fez”.

Porém, nos deparamos com situações que muitas vezes é exatamente o oposto do autogerenciamento. As falhas de gerenciamento no chão de fábrica levam a inúmeros problemas e dificuldades, como funcionários sem a aptidão necessária, a falta de uma definição clara das atividades a serem exercidas que acaba por obrigar os supervisores a direcionarem as tarefas o tempo todo, falta de interesse e aptidão para solucionar problemas na fonte e a não utilização do poder criativo dos funcionários na solução de problemas que enfrentam diariamente e repetitivamente e, para piorar, a falha de gerenciamento leva à falta de disciplina para seguir os padrões de trabalho. Em raríssimas circunstâncias, é capaz de produzir-se com estas falhas, porém o que não é observado é que a eficácia (ou o uso dos recursos tempo, dinheiro, equipamentos, pessoas, etc para obter-se determinando produto ou objetivo) destes processos pode ser ruim.

Além disso, muitos programas de melhoria falham pela falta de senso de propriedade das pessoas, elas não se sentem proprietárias daquele processo e sim sentem-se obrigadas a fazê-lo. Ao se sentirem obrigadas, um dos maiores fatores motivacionais acaba-se perdendo – o reconhecimento pelo esforço, pela habilidade, pela capacidade e pela criatividade de realizar um bom trabalho. A falta de senso de propriedade muitas vezes é causada pela falha de comunicação dos objetivos coletivos e das metas da empresa, e também pela falta de significado naquilo que os funcionários fazem.  Cabe ao supervisor oferecer esta comunicação coletiva, ser o facilitador na missão de dar aos funcionários sentido naquilo que fazem e oferecer-lhes a oportunidade de desenvolverem toda a sua capacidade naquilo que fazem para que estas pessoas desenvolvam o senso de propriedade.

A questão da aptidão e habilidade é um fator importante a ser analisado. Muitos supervisores desconhecem a real habilidade de seus operadores, criando uma série de dificuldades durante o processo de fabricação, como alocação inadequada ou equivocada de mão de obra, superdimensionamento de mão de obra, excesso de estoques para cumprir metas de fabricação. Além disso, a falta de habilidade do operador influencia diretamente na qualidade do processo, no tempo de ajuste da máquina, no controle do processo e, principalmente, na qualidade do produto final. Esta falta de aptidão ocasiona inclusive paradas não programadas por quebra de equipamento. Cabe ao supervisor de fábrica ou de produção analisar seus operadores e buscar se relacionar com quatro grandes e importantes grupos, que são a alta gerência, os operadores, os grupos de apoio e os clientes.

Além de compartilhar as metas e objetivos da empresa com os operadores, fornecendo-lhes constante feedback, o supervisor de produção deve conduzir planos de treinamento e capacitação de seus operadores, buscando sempre melhorar o nível de controle e as habilidades necessárias para a correta execução das tarefas. Esta é  uma missão da supervisão pois é baseado nas habilidades de seus operadores que as remunerações são baseadas, e não dos outros grupos relacionados acima.

O fundamental no papel da liderança na melhoria contínua é entender que o foco da empresa deverá ser sempre o cliente, e não a própria eficiência. Porém, ao visar a própria eficiência, muitos líderes preferem produzir grandes lotes com menos setups, acumulando estoques no meio da fábrica e aumentando custos e o tempo de resposta ao cliente pela falta de flexibilidade. Gerar estoques em processo faz com que o número de operadores necessários para movimentação e transportes seja maior, aumenta-se o risco de contaminação cruzada e esconde vários problemas de gerenciamento fabril, como por exemplo a falta de manutenção de equipamentos. Além disso, quando o foco é voltado para a própria eficiência, as reuniões que buscam solucionar problemas – como PDCA/MASP – tornam-se infrutíferas e cansativas, pois o interesse não é solucionar o problema e sim consertá-lo, isto é, correção dos sintomas por meio de ações paliativas, independentemente se amanhã ou depois o problema volte a surgir e a competência seja questionada pelo cliente. Se surgir, bastará consertá-lo novamente. Porém, quando não atacamos o problema na fonte, perde-se o que é de mais precioso para o chão de fábrica: tempo. Tempo consertando. Tempo de equipamento parado. Tempo de realocação de recursos. E a realocação de recursos leva a gerar estoques intermediários e faz com que o papel da liderança seja apagador de incêndios, decidindo a movimentação dos estoques de um canto ao outro da fábrica para que as metas sejam cumpridas, ou seja, que a própria eficiência seja atingida, independentemente se isso signifique gastar dinheiro, recursos e tempo e, principalmente, irritar os clientes.

Um forte abraço!