Mapeamento do Fluxo de Valor – um estudo de caso em uma empresa de embalagens.

Este trabalho técnico foi preparado como estudo de viabilidade de implantação de produção enxuta em uma empresa de embalagens em Setembro de 2009, em São Paulo, SP, como oportunidade de melhoria de produtividade, redução de custos, aumento da lucratividade, redução de desperdícios e aumento da competitividade no mercado nacional.

Resumo

O Mapeamento do Fluxo de Processo é o ponto de partida para a empresa que deseja elaborar um plano bem estruturado para melhoria de produtividade, lucratitividade, qualidade e redução de desperdícios e redução de lead time. O grande objetivo do mapeamento do fluxo de valor é separarmos aquilo que agrega valor aos olhos do cliente e aquilo que não agrega valor, propondo melhorias estruturadas a fim de obtermos um processo estável e um fluxo estendido, produzindo aquilo que o cliente espera, no tempo que ele desejar e pelo valor que ele está disposto a pagar. O presente estudo de caso apresenta como o mapeamento do fluxo de valor pode oferecer oportunidades de ganho para uma empresa de embalagens que atua com o sistema de fabricação por lotes e estoques  intermediários.

Abstract

The Stream Mapping Process is the starting point for the company that wishes to develop a well-structured plan for improvement of productivity, quality and reducing waste and reducing lead time. The main objective of mapping the value stream is separated what adds value to the customer’s eyes and what does not add value and propose improvements structured so as to achieve a stable process and an extended flow, producing what the client expects, in time they desire and the value that he is willing to pay. This case study shows how mapping the value stream can offer opportunities to gain a packaging company that works with the manufacturing system in batches and stock levels.

1. Introdução

                Quando participo de reuniões para discutir a respeito de novos desafios em outras empresas ou colocações, sempre me perguntam “como você age para vencer uma barreira ou um obstáculo na implantação de um projeto? Como você convence os envolvidos a comprarem a idéia?”.

Depende do público que você está lidando. Diretores e Acionistas querem ver resultados expressos em números de aumento de receitas e ou lucros, ou seja, “quanto a mais eu irei ganhar?”. Gerentes desejam ver resultados (afinal, esta é a principal função dos gerentes, garantir o resultado), ou seja “quanto a mais eu irei produzir com os recursos que eu tenho?”. Já os Gestores, os responsáveis em criar diretrizes e executarem estas diretrizes, perguntam “A máquina irá parar menos? O refugo vai cair?”. Por fim, os operadores questionam “essa idéia vai facilitar a minha vida?”.

Todo projeto tem que responder a estas questões. Não basta somente envolver cada um deles no projeto. O que eles querem é ganhar mais através de uma produção maior com maior qualidade e os mesmos recursos (ou menos recursos) e ter a vida facilitada para que possam dar o máximo de suas contribuições. Ora, estamos falando de “melhorar a produtividade”.

O projeto de produção enxuta engloba todo este universo; faz com que possamos dar maiores ganhos aos acionistas, fornece os resultados esperados pela gerência (superando-os após a consolidação do projeto), faz com que os problemas sejam menores no processo para os gestores e facilita a vida dos operadores, que são os pilares deste processo.

O estudo de viabilidade que estou desenvolvendo para a empresa de embalagens prevê exatamente isto. Uma vez que o Mapeamento do Fluxo de Valor do Estado Atual foi finalizado, o resultado é surpreendente e, em certos momentos, o profissional se questiona como tal emaranhado de informações, de estoques, de paradas de máquina, de alterações de programações, de instabilidade de um processo não padronizado, consegue atender a demanda mensal.

São informações verbais, informações que circulam pela linha de produção, contagem manual de peças em processo, documentos em um único local da linha de mais de 40 metros, ferramentas que não são separadas com antecedência, materiais que também não são separados antecipadamente.

E o mais impressionante: tudo isto funciona!

Funciona, mas pode ser melhor!

A partir do momento que começamos a traçar o Mapa do Fluxo de Valor do EStado Futuro, começamos a perceber o universo de ganhos que um processo consolidado e realizado da mesma forma há muitos anos pode ser melhorado. Aplicações de atividades Lean como SMED, kanban, produção puxada, andon, controladores de produção via CLP, QSB, Auditoria Escalonada, PDCA, OEE, são algumas das atividades totalmente aplicáveis neste processo. Obviamente muitos dizem “isto funciona apenas na Toyota” ou “você pensa que está na Toyota?” Ora, a produção enxuta funciona em qualquer lugar! PRaticamos o Lean Thinking até mesmo em nosso dia a dia, como por exemplo em nossos lares (kanban, 5S, JIT, apenas para dizer algumas das atividades que fazemos no nosso dia a dia).

Por se tratar de um processo que não sofreu atualizações desde sua origem, as margens de ganho são expressivas para este tipo de segmento fabril: vislumbra-se reduções de setup em 60%, reduções de peças em estoques intermediários em 94%, reduções de lead time em 50%, reduções de tempo de operação em 25% e reduções de pessoal em 22%. E são todos números iniciais. Existem muitas possibilidades de ganho que serão avaliadas, pois os números acima não contam com as melhorias através dos indicadores de OEE, ou seja, melhorarmos a performance dos equipamentos, aumentar a sua disponibilidade (menor tempo de máquina parada) e, por fim, aumentar a qualidade através de treinamentos, poka yoke, auditorias escalonadas e QSB.

Obviamente que os primeiros a comprarem a idéia foram os operadores da base, que desejam ter sua vida facilitada. Em seguida, os gestores e supervisores não apenas compraram a idéia, mas também desejam saber como podem ajudar e quando começaremos a treinar e implantar atividades que forneçam os resultados esperados.

Esta é a motivação de que um profissional focado em realização profissional e pessoal deseja. E é desta forma que respondo a pergunta que os entrevistadores costumam fazer.

Pascal Dennis (2009) escreveu em seu livro PRODUÇÃO LEAN SIMPLIFICADA que poucos sabem apreciar o espírito que anima o Sistema Toyota; “mente aberta, trabalho de equipe, desafio. O chão de fábrica enxuto é um lugar assustador e estimulante”.

2. Mapeamento do Fluxo de Valor – o início da produção enxuta

                Sempre que algumas empresas pensam em “produção enxuta”, imaginam kanban e just in time. No desejo de tornarem-se competitivas, planejam logo implantar alguma atividade que leve à produção enxuta. Até mesmo alguns profissionais arriscam em dizer que melhorias kaizen isoladas são “produção enxuta”. Nada mais errado.

Em primeiro lugar, a “produção enxuta” tem seus fundamentos baseados no Sistema Toyota de Produção que tem como meta simples identificar e eliminar perdas e desperdícios nas atividades de trabalho. Porém, o STP praticado no Japão tem suas particularidades que não se aplicam em todas as organizações, e esse é um dos fatores principais pelos quais a implantação de atividades que conduzem à manufatura enxuta não funcionam na maioria das empresas ou são logo rechaçadas sob o rótulo de “isso só funciona na Toyota”. Porém, o que não se pode deixar de lado é o fato de que sempre há grandes perdas que podem ser eliminadas do processo:

a) Superprodução

b) Espera

c) Transporte ou transferência

d) Superprocessamento

e) Estoque (em excesso)

f) Deslocamentos desnecessários

g) Defeitos

h) Não utilização da criatividade dos funcionários.

O maior objetivo do STP é a criação de um fluxo de valor enxuto que conduz à uma empresa enxuta, e a ferramenta que auxilia na elaboração de um plano bem estruturado é o MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR, conhecido como Diagrama de Fluxo de Material e Informação pela Toyota.

O Mapeamento do Fluxo de Valor faz com que enxerguemos a empresa não pelo ponto de vista de um visitante, um auditor ou um cliente, que circula pelo processo verificando e conhecendo somente as etapas que agregam valor; o especialista enxuto ou o responsável pela elaboração do mapa do fluxo de valor – normalmente alguém que conheça muito bem o processo – inicia a visita ao contrário, começando pela porta de saída do produto (a expedição), pois esse é o ponto de vista do cliente: não importa para o cliente para onde irá o material, e sim de onde ele vem.  O fluxo deve ser construído “porta a porta”, ou seja, iniciando-se pela porta de saída (produto acabado) até a porta de entrada (matéria prima).

Na “porta de saída”, deve questionar:

a) Qual é a taxa de demanda do cliente (Takt Time)

b) Qual é o tempo de estocagem dos materiais

c) Qual é a quantidade necessária

d) Qual é o mix necessário

Nunca confie em dados transmitidos por outras pessoas ou por computadores. Seguindo a filosofia Genchi Genbustu, vá até o local e verifique você mesmo! Verifique as informações, confronte-as com registros, com dados e, principalmente, com o “físico”.

Em seguida, deve-se continuar no “fluxo ao contrário”; ir para o posto de trabalho imediatamente anterior à expedição, provavelmente um posto de montagem, um posto de revisão (que não agrega valor) ou um posto de auditoria de qualidade (outra atividade que não agrega valor algum ao produto). Os questionamentos que o especialista enxuto deverá fazer são:

a) Que operação é esta? Quem faz isso? E por quê isso é feito?

b) Quem informa quando fazer? E quem informa as quantidades a serem feitas?

c) Existe alguma informação de como fazer? Como você sabe o que deve ser feito?

Obviamente as perguntas acima podem ser subdividas em várias outras, como por exemplo “você foi treinada? Orientada? Ou executa a operação por experiência?” ou então “existe instrução? existe padrão a ser seguido? O que você faz quando encontra um problema?” e assim sucessivamente. Obviamente não iremos colocar todas estas informações no mapa para não poluir com informações – o mapa deve ser objetivo, informando o fluxo de material e de informações. Por isso, ao fazermos o mapa, devemos procurar por estoques. Se as operações são conectadas ou interligadas (como uma linha mecanizada em série), ela deve ser representada por um único componente no mapa (por exemplo, “soldagem”); onde houver quebra do fluxo, ali haverá também separação das operações no mapa, pois quebra do fluxo sempre nos leva a ter estoques em processo (recomendo a leitura do livro Learning to See, de Mike Rother e John Shook).

No livro “Modelo Toyota – Manual de Aplicação”, de Jeffrey Liker David Meier (2007), existem algumas dicas a serem observadas na elaboração do mapa:

a) Usar o mapa do estado atual somente com base para elaboração do mapa de estado futuro

b) O mapa do estado futuro representa o conceito daquilo que você está tentando realizar

c) O mapeamento do estado futuro deve ser facilitado por alguém com profundo conhecimento do sistema enxuto

d) O propósito do mapeamento é a ação

e) Não desenvolva o mapa antes da hora

f) Alguém com poder administrativo deve liderar

g) Não planeja e faça apenas, confira e aja também

Existe uma tendência muito grande de que, ao coletarmos as informações, queiramos elaborar o mapa e já pensar em soluções; não devemos cair nesta armadinha! Devemos coletar as informações (papel, lápis e borracha), entrevistar as pessoas, verificar registros, verificar in loco, acompanhar, cronometrar, analisar e registrar tudo o que vemos. Somente depois de nos cercarmos de informações, elaboraremos o mapa do estado atual tendo já base de conhecimento para elaboração do mapa de estado futuro; por isso, elabore o mapa do estado atual tendo em mente a criação do mapa do estado futuro.  A vantagem do mapa futuro é que ele evita kaizen isolado e pontual que, embora seja importante, pode não ser significativo quando visto sob o ponto de vista do fluxo de valor.

Os objetivos abaixo são característicos de um processo enxuto:

a) Flexibilidade (meu processo deve ser capaz de mudar de um produto para outro rapidamente)

b) Lead time curto

c) Processos estendidos  (fluxo contínuo, materiais puxados)

d) Fluxo de informações simplificadas

e) Ouvir a “voz do cliente”, que diz o que deve ser feito e quando

Enquanto observa as operações e atividades, fique atento com as “soluções” utilizadas atualmente para compensar a incapacidade do processo. Normalmente, estas “soluções” são os estoques, que mostram inflexibilidade da linha e são indicadores de “fraqueza” no processo. Claro que alguns estoques são estratégicos em virtude de que alguns processos podem não serem capazes de operar sem algum estoque. Porém, devemos ter sempre em mente que mesmo estes estoques estratégicos escondem na verdade pontos de fragilidade do processo e que, portanto, devem ser cuidadosamente analisados e, gradativamente, eliminados. Estoque não agrega valor, estoque agrega custo e é um desperdício que deve ser eliminado.

Ao elaborar o mapa do fluxo de valor, identifique no mapa onde entra o pedido do cliente e quanto tempo leva para o produto chegar ao fim do fluxo a partir daquele ponto. É o tempo discorrido entre a colocação do pedido do cliente e a coleta do pagamento pela entrega do pedido.

Verifique a programação e os pontos de programação. Se a programação abranger diversos pontos do processo, é um sinal de produção empurrada. Durante sua coleta de informações, verifique os estoques no começo da linha ou da operação e pergunte: estes estoques são empurrados para frente (sem levar em conta se o próximo posto precisa dele) ou são puxados pela operação seguinte?

Identifique no fluxo duas situações: uma operação “através do fluxo”, ou seja, se esta operação produz qualquer peça sem necessidade de setup (eliminando longos tempos de preparação e ajustes) ou se é uma operação onde o produto adquire sua característica ou sua identidade (como a impressão de uma embalagem de alumínio monobloco tipo aerossol).

Porém há de se ressaltar que elaborar o mapa do fluxo de valor não é uma tarefa fácil e requer habilidade, especialmente uma visão enxuta. Não faça do livro Learning To See um livro de receitas; não é esse o objetivo.

A grande vantagem da criação do fluxo é fazer com que os problemas venham à tona (baixar o nível da água para fazer aparecer as pedras), e qualquer situação de anormalidade parará a linha de produção. Porém, muitos gerentes de fábrica optam por trabalharem com elevados estoques para poderem “navegar” tranquilamente pelo mês até chegar “à margem” do rio após a travessia. Passaram um mês sem sustos ou surpresas e cumpriram a meta de produção, porém com elevados custos de estoque para driblar os problemas que de fato ocorrem nas atividades de fabricação e que precisam ser corrigidos. Trabalhar com elevados volumes de estoque faz com que seu volume de produção seja alto porém sua produtividade seja baixa pelo alto custo envolvido no processo (materiais, equipamentos, pessoas, horas-extras, despesas com energia, etc).  As operações precisam trabalhar com um mínimo de estabilidade para que possa ser criado um fluxo contínuo. Portanto, estabilize uma operação e, em seguida, estabilize a operação seguinte. A seguir, conecte as duas operações e faça o mesmo procedimento com as operações seguintes, até ter um fluxo contínuo e estável (trata-se de uma implementação por fases ou por estágios).

Como disse Jeffrey Liker (2007) “O propósito (do Mapeamento do Fluxo de Valor) não é passar por sua operação para procurar e destruir perdas. O propósito é criar um fluxo de valor estendido em que todos os funcionários sejam forçados a pensar, resolver problemas e eliminar perdas”.

2.1 Mapeamento do Fluxo de Valor – o estudo de caso

Figura 1. Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual – Linha 12.

 

Figura 2. Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual – Linha 17.

                Os dados foram coletados e formatados em planilha eletrônica. As fontes das informações foram as planilhas de produção, refugo e paradas de máquinas, todas administradas pelo PCP/Controle de Produção.

Os dados indicam que a produção é empurrada pois os tempos de atividade (máquinas) das primeiras operações são menores do que os tempos das últimas atividades (desnivelamento de fluxo). Nos tempos de agregação de valor, destacam-se picos de tempo que se tratam de estufas de secagem durante o processo. Desta forma, o fluxo de agregação de valor possui alternância entre atividades rápidas e atividades demoradas, sendo estas últimas importantes focos de melhoria kaizen.

É possível perceber que os tempos de setup são relativamente altos para este tipo de processo. Além do tempo consumido em setup, existem as correções durante o processo, especialmente na atividade de decoração das embalagens.

O processo não é contínuo, havendo ruptura em seu início, o que leva à necessidade de estoques; e, ao final do processo de ambas as linhas, existem estoques quando o produto aguarda auditoria e, posteriormente, quando aguarda o envio para o Cliente conforme a data programada.

Desta forma, o lead time não foi considerado pelo resultado da razão entre o takt e a quantidade de peças em processo, e sim pelo tempo que a primeira peça, estocada ainda em forma de matéria-prima, levará para ser um produto acabado, auditado e embalado em expedição.

Por fim, para analisarmos a estabilidade do processo (segundo passo após a elaboração do Mapeamento do Fluxo de Valor), foram coletados os dados de paradas de máquina (tempos em minutos e motivos) durante 3 meses. Pode-se constatar que o takt das linhas de produção coincidem com o takt de entrega diária para o Cliente, porém notamos que as máquinas trabalham em um ritmo até duas vezes maior do que o necessário. Ao verificar as informações de paradas de máquina durante o processo, foi possível constatar que existem paradas durante o processo que não são apontadas (para efetuar correções ou pequenos consertos), interferindo significativamente no percentual de performance da máquina e prejudicando a produtividade.

A partir das paradas de máquina também foram traçados os gráficos de muda do processo (desperdícios), ou seja, quais são as razões pelas quais as máquinas não trabalham (paradas involuntárias, não programadas), sendo esta uma informação importante para o projeto de produção enxuta pois não é possível pensarmos em produção enxuta sem pensarmos em estabilizar o processo.

A coleta de dados para o mapeamento do fluxo de valor levou em consideração também o fluxo das informações, o treinamento e a capacidade dos operadores, a padronização dos processos e o conhecimento da qualidade de uma forma geral, incluindo os percentuais de refugo por não qualidade e o tipo de não qualidade.

Todas estas informações reunidas possibilitou a elaboração não somente do Mapa do Estado Atual como também o Mapa do Estado Futuro, com as possibilidades de desenvolvimento e implementação de atividades enxutas, como produção puxada, kanban, SMED, heijunka, entre outras.

Figura 3. Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro – Linha 12.

 

Figura 4. Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro – Linha 17.

Tabela 1. Dados coletados para o Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual – Linha 12.

 

Tabela 2. Dados coletados para o Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual – Linha 17.

 

Tabela 3. Dados coletados para o Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro – Linha 12.

 

 Tabela 4. Dados coletados para o Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro – Linha 17.

2.2 As melhorias previstas

                Os Mapas do Fluxo de Valor do Estado Futuro mostram as possibilidades de ganho com a produção enxuta, algumas significativas:

a)       Redução do tempo de operação em 41% (L12) e 25% (L17);

b)       Redução das peças em processo (WIP) em 91% (L12) e 51% (L17);

c)       Redução dos tempos de setup em 44% (L12) e 60% (L17);

d)       Redução dos estoques intermediários em 85% (L12) e 94% (L17);

e)       Redução de mão de obra em 10% (L12) e 22% (L17);

f)        Aumento da performance dos equipamentos em 52% (L12) e 53% (L17);

g)       Aumento da eficiência global dos equipamentos em 52% (L12) e 53% (L17).

3. Conclusão

O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma excelente ferramenta para estruturação de projetos de desenvolvimento de uma produção enxuta. Através do Mapeamento do Fluxo de Valor, podemos verificar as oportunidades de melhoria em todo o processo e não somente em atividades separadas, que se caracterizariam como kaizens isolados. O mapeamento não deixa de ser um projeto kaizen, porém que visa estabilizar o processo e criar um fluxo estendido, detectando as perdas a serem eliminadas, conferindo informações para o nivelamento básico de produção (heijunka) e padronização dos processos (setup reduzido, operações, treinamentos, capacitação).

No presente estudo de caso é possível perceber que os ganhos com implementação de atividades enxutas trarão uma melhoria signiticativa de produtividade pois eliminarão os estoques intermediários e reduzirão as peças em processo (WIP), os grandes vilões da produção enxuta. O atual sistema de produção, com produção em lotes e com estoques intermediários, mantém 15 mil peças em processo (WIP) e mais de 8 mil peças em estoques intermediários. A produção enxuta prevê a redução para 7 mil peças WIP e 500 peças em estoques intermediários.

É possível concluir, portanto, que o mapeamento do fluxo de valor mostra que a produção enxuta, baseada no Sistema Toyota de Produção, não se trata de uma exclusividade das autopeças, montadoras ou mesmo da Toyota: é o caminho para o aumento da competitividade da empresa.

4. Referências

LIKER, J.K., MEIER, D. O Modelo Toyota: Manual de Aplicação, p.52-59, Ed. Bookman, São Paulo, SP 2007

ROTHER, M., SHOOK, J. Learning to see: value streaming mapping to add value and eliminate muda. Lean Enterprise Institute, Massachusetts, USA, 1999.

Mapeamento do Fluxo de Valor – o primeiro passo para uma produção enxuta

Sempre que algumas empresas pensam em “produção enxuta”, imaginam kanban e just in time. No desejo de tornarem-se competitivas, planejam logo implantar alguma atividade que leve à produção enxuta. Até mesmo alguns profissionais arriscam em dizer que melhorias kaizen isoladas são “produção enxuta”. Nada mais errado.

Em primeiro lugar, a “produção enxuta” tem seus fundamentos baseados no Sistema Toyota de Produção que tem como meta simples identificar e eliminar perdas e desperdícios nas atividades de trabalho. Porém, o STP praticado no Japão tem suas particularidades que não se aplicam em todas as organizações, e esse é um dos fatores principais pelos quais a implantação de atividades que conduzem à manufatura enxuta não funcionam na maioria das empresas ou são logo rechaçadas sob o rótulo de “isso só funciona na Toyota”. Porém, o que não se pode deixar de lado é o fato de que sempre há grandes perdas que podem ser eliminadas do processo:

a) Superprodução

b) Espera

c) Transporte ou transferência

d) Superprocessamento

e) Estoque (em excesso)

f) Deslocamentos desnecessários

g) Defeitos

h) Não utilização da criatividade dos funcionários.

O maior objetivo do STP é a criação de um fluxo de valor enxuto que conduz à uma empresa enxuta, e a ferramenta que auxilia na elaboração de um plano bem estruturado é o MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR, conhecido como Diagrama de Fluxo de Material e Informação pela Toyota.

O Mapeamento do Fluxo de Valor faz com que enxerguemos a empresa não pelo ponto de vista de um visitante, um auditor ou um cliente, que circula pelo processo verificando e conhecendo somente as etapas que agregam valor; o especialista enxuto ou o responsável pela elaboração do mapa do fluxo de valor – normalmente alguém que conheça muito bem o processo – inicia a visita ao contrário, começando pela porta de saída do produto (a expedição), pois esse é o ponto de vista do cliente: não importa para o cliente para onde irá o material, e sim de onde ele vem.  O fluxo deve ser construído “porta a porta”, ou seja, iniciando-se pela porta de saída (produto acabado) até a porta de entrada (matéria prima).

Na “porta de saída”, deve questionar:

a) Qual é a taxa de demanda do cliente (Takt Time)

b) Qual é o tempo de estocagem dos materiais

c) Qual é a quantidade necessária

d) Qual é o mix necessário

Nunca confie em dados transmitidos por outras pessoas ou por computadores. Seguindo a filosofia Genchi Genbustu, vá até o local e verifique você mesmo! Verifique as informações, confronte-as com registros, com dados e, principalmente, com o “físico”.

Em seguida, deve-se continuar no “fluxo ao contrário”; ir para o posto de trabalho imediatamente anterior à expedição, provavelmente um posto de montagem, um posto de revisão (que não agrega valor) ou um posto de auditoria de qualidade (outra atividade que não agrega valor algum ao produto). Os questionamentos que o especialista enxuto deverá fazer são:

a) Que operação é esta? Quem faz isso? E por quê isso é feito?

b) Quem informa quando fazer? E quem informa as quantidades a serem feitas?

c) Existe alguma informação de como fazer? Como você sabe o que deve ser feito?

Obviamente as perguntas acima podem ser subdividas em várias outras, como por exemplo “você foi treinada? Orientada? Ou executa a operação por experiência?” ou então “existe instrução? existe padrão a ser seguido? O que você faz quando encontra um problema?” e assim sucessivamente. Obviamente não iremos colocar todas estas informações no mapa para não poluir com informações – o mapa deve ser objetivo, informando o fluxo de material e de informações. Por isso, ao fazermos o mapa, devemos procurar por estoques. Se as operações são conectadas ou interligadas (como uma linha mecanizada em série), ela deve ser representada por um único componente no mapa (por exemplo, “soldagem”); onde houver quebra do fluxo, ali haverá também separação das operações no mapa, pois quebra do fluxo sempre nos leva a ter estoques em processo (recomendo a leitura do livro Learning to See, de Mike Rother e John Shook).

No livro “Modelo Toyota – Manual de Aplicação”, de Jeffrey Liker David Meier, existem algumas dicas a serem observadas na elaboração do mapa:

a) Usar o mapa do estado atual somente com base para elaboração do mapa de estado futuro

b) O mapa do estado futuro representa o conceito daquilo que você está tentando realizar

c) O mapeamento do estado futuro deve ser facilitado por alguém com profundo conhecimento do sistema enxuto

d) O propósito do mapeamento é a ação

e) Não desenvolva o mapa antes da hora

f) Alguém com poder administrativo deve liderar

g) Não planeja e faça apenas, confira e aja também

Existe uma tendência muito grande de que, ao coletarmos as informações, queiramos elaborar o mapa e já pensar em soluções; não devemos cair nesta armadinha! Devemos coletar as informações (papel, lápis e borracha), entrevistar as pessoas, verificar registros, verificar in loco, acompanhar, cronometrar, analisar e registrar tudo o que vemos. Somente depois de nos cercarmos de informações, elaboraremos o mapa do estado atual tendo já base de conhecimento para elaboração do mapa de estado futuro; por isso, elabore o mapa do estado atual tendo em mente a criação do mapa do estado futuro.  A vantagem do mapa futuro é que ele evita kaizen isolado e pontual que, embora seja importante, pode não ser significativo quando visto sob o ponto de vista do fluxo de valor.

Os objetivos abaixo são característicos de um processo enxuto:

a) Flexibilidade (meu processo deve ser capaz de mudar de um produto para outro rapidamente)

b) Lead time curto

c) Processos estendidos  (fluxo contínuo, materiais puxados)

d) Fluxo de informações simplificadas

e) Ouvir a “voz do cliente”, que diz o que deve ser feito e quando

Enquanto observa as operações e atividades, fique atento com as “soluções” utilizadas atualmente para compensar a incapacidade do processo. Normalmente, estas “soluções” são os estoques, que mostram inflexibilidade da linha e são indicadores de “fraqueza” no processo. Claro que alguns estoques são estratégicos em virtude de que alguns processos podem não serem capazes de operar sem algum estoque. Porém, devemos ter sempre em mente que mesmo estes estoques estratégicos escondem na verdade pontos de fragilidade do processo e que, portanto, devem ser cuidadosamente analisados e, gradativamente, eliminados. Estoque não agrega valor, estoque agrega custo e é um desperdício que deve ser eliminado.

Ao elaborar o mapa do fluxo de valor, identifique no mapa onde entra o pedido do cliente e quanto tempo leva para o produto chegar ao fim do fluxo a partir daquele ponto. É o tempo discorrido entre a colocação do pedido do cliente e a coleta do pagamento pela entrega do pedido.

Verifique a programação e os pontos de programação. Se a programação abranger diversos pontos do processo, é um sinal de produção empurrada. Durante sua coleta de informações, verifique os estoques no começo da linha ou da operação e pergunte: estes estoques são empurrados para frente (sem levar em conta se o próximo posto precisa dele) ou são puxados pela operação seguinte?

Identifique no fluxo duas situações: uma operação “através do fluxo”, ou seja, se esta operação produz qualquer peça sem necessidade de setup (eliminando longos tempos de preparação e ajustes) ou se é uma operação onde o produto adquire sua característica ou sua identidade (como a impressão de uma embalagem de alumínio monobloco tipo aerossol).

Porém há de se ressaltar que elaborar o mapa do fluxo de valor não é uma tarefa fácil e requer habilidade, especialmente uma visão enxuta. Não faça do livro Learning To See um livro de receitas; não é esse o objetivo.

A grande vantagem da criação do fluxo é fazer com que os problemas venham à tona (baixar o nível da água para fazer aparecer as pedras), e qualquer situação de anormalidade parará a linha de produção. Porém, muitos gerentes de fábrica optam por trabalharem com elevados estoques para poderem “navegar” tranquilamente pelo mês até chegar “à margem” do rio após a travessia. Passaram um mês sem sustos ou surpresas e cumpriram a meta de produção, porém com elevados custos de estoque para driblar os problemas que de fato ocorrem nas atividades de fabricação e que precisam ser corrigidas. Trabalhar com elevados volumes de estoque faz com que seu volume de produção seja alto porém sua produtividade seja baixa pelo alto custo envolvido no processo (materiais, equipamentos, pessoas, horas-extras, despesas com energia, etc).  As operações precisam trabalhar com um mínimo de estabilidade para que possa ser criado um fluxo contínuo. Portanto, estabilize uma operação e, em seguida, estabilize a operação seguinte. A seguir, conecte as duas operações e faça o mesmo procedimento com as operações seguintes, até ter um fluxo contínuo e estável (trata-se de uma implementação por fases ou por estágios).

Como disse Jeffrey Liker “O propósito (do Mapeamento do Fluxo de Valor) não é passar por sua operação para procurar e destruir perdas. O propósito é criar um fluxo de valor estendido em que todos os funcionários sejam forçados a pensar, resolver problemas e eliminar perdas”.

 

Fontes:

a) Modelo Toyota – Manual de Aplicação (Jeffrey Liker e David Meier)

b) Learning To See – Mike Rother e John Shook

Introdução ao Lean Manufacturing

Os artigos que irei publicar nos próximos dias estarão relacionados à minha monografia de conclusão de curso de pós-graduação pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – Curso de Gestão Industrial, 2009.

À medida que forem revisados, complementados ou alterados, eles serão atualizados no WordPress.

Todos estão convidados a participarem, expressando seus pontos de vista e suas opiniões. Críticas construtivas serão muito benvindas.

 

Introdução à Manufatura enxuta (Lean Manufacturing)

            As dificuldades que as organizações enfrentam no atual mercado são: fazer o produto fluir através do processo, sem interrupções, em um sistema puxado pela demanda onde todos estejam envolvidos em uma cultura de melhoria contínua; eliminar desperdícios entre a entrada do pedido e o pagamento pelo Cliente; construir um processo que agregue valor para o Cliente (o que agregará valor para o meu cliente?); e perfeita qualidade. Dietmar Von Gilsa¹ (2007) afirma que “projetos de manufatura enxuta sustentam a melhoria mundial na qualidade, entrega e custos dos produtos com o objetivo de aumentar a agregação de valor efetivamente”. 

            Para responder à estas questões, iremos analisar a Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), as técnicas, sua aplicabilidade no Japão (país de origem) e a aplicabilidade no Brasil (quais técnicas são possíveis e necessárias, e quais os fatores inibidores para este processo de mudança profunda no sistema de produção de qualquer organização).

            O termo enxuta (do original em inglês lean) é um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do International Motor Vehicle Program – IMVP, um programa de pesquisas ligado ao Massachusetts Institute of Technology – MIT para definir um sistema de produção eficiente, flexível, ágil e inovador, superior à produção em massa (Ferreira, F. P., 2004).

            A produção enxuta utiliza um time de trabalhadores com várias habilidades em todos os níveis da organização, usando máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas para produzir grandes volumes de produtos^a em enorme variedade, com melhor aproveitamento dos recursos existentes, em quantidade suficiente (Ferreira, F.P, 2004).

 

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(1)     Dietmar Von Gilsa é professor da UNIASSELVI, administrador, pós-graduado em Engenharia de Produção pelo INPG, MBA em Gestão Empresarial pela FGV e responsável direto pela implantação de programas de manufatura enxuta em empresas de grande porte, com 20 anos de experiência profissional, dos quais 10 anos atuando em organizações de grande porte, nas áreas de métodos e processos, suprimentos, logística, movimentação e armazenagem de materiais, projetos industriais. Responsável direto pela implantação de programas de manufatura enxuta, aplicando ferramentas de qualidade, produtividade, redução de custos e reestruturação empresarial.

(a)     Grandes volumes de produtos trata da demanda solicitada pelo mercado nacional ou internacional (volume de vendas) e não de estoques fabris, prática contrária à filosofia Lean de estoques cada vez menores.

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História da Manufatura Enxuta

            Após o final da segunda guerra mundial, o Japão saiu devastado, sem recursos para investimentos para produção em massa, tal qual o modelo de Henry Ford² e General Motors. Além disso, o mercado interno era pequeno e demandava uma grande variedade de veículos: grandes (autoridades), pequenos (cidades lotadas), caminhões (agricultura e indústrias). O sindicato se organizou e fortaleceu-se, exigindo garantia de emprego. Além disso, o sindicato conseguiu restringir os direitos das empresas em demitir, fato que ocorria com frequência em uma produção em massa.

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 (2)     Henry Ford (Springwells, 30 de Julho de 1863 — Dearborn, 7 de Abril de 1947) foi um empreendedor estadunidense, fundador da Ford Motor Company e o primeiro empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em massa automóveis em menos tempo e a um menor custo. A introdução de seu modelo Ford T revolucionou os transportes e a indústria norte-americanos. Ford foi um inventor prolífico e registrou 161 patentes nos EUA. Como único dono da Ford Company, ele se tornou um dos homens mais ricos e conhecidos do mundo.

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O sistema de produção em massa, utilizado pela GM desde 1920 e pela Volkswagen, Fiat e Renault desde 1950, utiliza vários profissionais de habilidades bastante específicas para desenhar produtos que são produzidos por profissionais operando máquinas caras e capazes de realizar apenas um tipo de tarefa, produzindo produtos padronizados e em grande volume. Devido ao alto custo de paradas de máquinas, o sistema de produção em massa trabalha com reservas: fornecedores, trabalhadores e espaço físico para assegurar produção contínua, gerando uma série de desperdícios. Além disso, a produção em massa produz pequena variedade de modelos, não atendendo portanto às necessidades de todos os clientes (Giuliano e Sarmento, 2008).

Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, após visitarem a fábrica da Ford, chegaram à conclusão de que o sistema de produção em massa jamais funcionaria no Japão.

 

Primeiro, os artesãos

A produção customizada

Artesanato é, essencialmente, o próprio trabalho manual o produção de um artesão. Historicamente, o artesão (um profissional qualificado e simples) respondia por todo o processo de transformação da matéria-prima em produto acabado. Mas antes da fase de transformação o artesão era responsável pela seleção da matéria-prima a ser utilizada e pela concepção, ou projeto do produto a ser executado.

A partir do século XI, o artesanato ficou concentrado então em espaços conhecidos como oficinas, onde um pequeno grupo de aprendizes viviam com o mestre-artesão, detentor de todo o conhecimento técnico. Este oferecia, em troca de mão-de-obra barata e fiel, conhecimento, vestimentas e comida. Criaram-se as Corporações de Ofício, organizações que os mestres de cada cidade ou região formavam a fim de defender seus interesses.

A produção artesanal é caracterizada por ser totalmente customizada, ou seja, fabrica-se exatamente aquilo que o Cliente deseja, item por item. Embora o Cliente tivesse aquilo que ele desejava, o custo deste produto era provavelmente alto.

Embora resulte em um produto de alto custo, a customização tornou-se atualmente um diferencial das empresas dentro de uma Gestão Estratégica de Qualidade, um diferencial entre as empresas que buscam sobreviver no mercado. A customização é um dos objetivos da dimensão estratégica da qualidade, onde as empresas procuram customizar seus produtos e não padroniza-los, criando uma diferenciação em relação aos dos seus concorrentes, pois produtos diferenciados têm um perfil de fidelidade claramente consolidado.

A produção em massa de Henry Ford

Um inovador à frente do seu tempo

            Manufatura é um processo de produção de bens em série padronizada, ou seja, são produzidos muitos produtos iguais e em grande volume. Este processo pode ser manual ou com a utilização de máquinas. Para obter maior volume de produção, é aplicada a técnica de divisão do trabalho, onde cada trabalhador executa apenas uma pequena porção da tarefa. Assim, o trabalhador especializa-se e economiza movimentos, o que vai conferir a maior velocidade de produção. É o chamado trabalhador braçal.

            A chave para a produção em massa não era a linha de montagem e sim a intercambiabilidade entre as peças por meio da padronização das medidas (Ferreira, 2004).

            Henry Ford fundou a Ford Motor Co que tinha como intuito uma revolucionária estratégia comercial, produzindo carros a preços populares. Lançou o Ford T em 1908 por US$ 850. O Ford T era um carro para ser usado durante os dias da semana e a Ford produziu 15 milhões do modelo T (Szezerbicki, Pillati, Kovaleski, 2004).

            O objetivo de Ford era fabricar somente um chassi – o Ford T – e somente em uma cor – preta. Ford formulou planos para a fabricação em volumes até então impensáveis.

            Entre 1912 e 1914 Ford instalou os métodos para produção em massa, incluindo as linhas de montagem de movimento contínuo, sendo possível montar um carro a cada 93 minutos. Ford apregoava que o trabalho deveria ir até o homem e não o homem até o trabalho. Com este pensamento, Ford tinha 150.000 funcionários em 1926 e fabricava 2 milhões de carros por ano. A grande estratégia de Ford era que o produto deveria ser ajustado de forma a atender ao maior número de clientes em qualidade e preço. Conforme o preço caísse, o número de clientes aumentaria.

            Ford produziu o primeiro carro popular em larga escala através do aperfeiçoamento de seus métodos, processos e produtos, demonstrando seu gênio inovador. Por meio da racionalização da produção, idealizou a linha de montagem, o que lhe permitiu a produção em série (Szezerbicki, Pillati, Kovaleski, 2004).

            Ford foi o introdutor da produção em massa por meio da padronização de todos os elementos que envolvem o processo produtivo: máquinas, materiais, matéria-prima, equipamentos, mão de obra e produtos, tornando estes veículos acessíveis às classes populares no início do século XX. Para Ford, deveria haver uma economia de movimento e de pensamento do operador, onde deveria fazer somente uma coisa com um só movimento (Ford, 1922).

A manufatura enxuta de Eiji Toyoda e Taiichi Ohno

O visionário japonês que transformou uma tecelagem numa das maiores montadoras do mundo

Fonte: www.toyota.pt / www.toyotaimprensa.com.br

A história da Toyota começa em finais do século 19, no momento em que Sakichi Toyoda³ inventou a primeira máquina de fiar elétrica no Japão, que acabou por revolucionar a indústria têxtil do país. Em Janeiro de 1918, Sakichi fundou a Toyoda Spinning and Weaving Company e, com a ajuda do seu filho, Kiichiro Toyoda, realizou o sonho de uma vida ao fabricar uma máquina de fiar automática, em 1924.

Depois de enfrentar uma séria crise econômica no Japão que o forçou a deixar a empresa, Sakichi se restabelece e cria, dois anos mais tarde, a Toyoda Automatic Loom Works, garantindo a continuidade da família na indústria têxtil daquele País.
Dois anos mais tarde, era criada a Toyoda Automatic Loom Works (www.toyota.pt, 2009).

Tal como o seu pai, Kiichiro⁴ tinha um espírito inovador e durante as suas visitas à Europa e aos Estados Unidos nos anos 20 ficou profundamente interessado na indústria automóvel que aí ia dando os primeiros passos. Rentabilizando ao máximo as £100,000 que Sakichi Toyoda recebeu pela venda dos direitos da patente da sua máquina de fiar automática, Kiichiro estabeleceu as fundações da Toyota Motor Corporation (TMC), a qual foi criada em 1937.

 

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(3)     Sakichi Toyoda (1867- 1930) filho de carpinteiros, inventou o tear automático em 1891. Em 1896 desenvolve um tear automático que parava quando detectava uma falha. Os teares de Sakichi custavam um décimo dos teares alemães e um quarto dos teares franceses. Em 1894, o Japão se viu envolvido em uma guerra com a China. A recessão golpeou duramente a indústria de teares e Sakichi se dedicou novamente ao aperfeiçoamento de suas máquinas. Entretanto, em 1904, a guerra entre Rússia e Japão reverteu por completo essa situação. A demanda de algodão cresceu e, com ela, a demanda de teares Toyoda. Em 1907, Sakichi funda a empresa Toyoda Loom Works com um capital de 1 milhão de ienes. Três anos mais tarde, Sakichi viaja aos Estados Unidos e se interessa pela complexidade de um novo produto, o automóvel.De volta ao Japão, Sakichi funda a Toyoda Spinning and Weaving Co. Ltd. plantando as bases da corporação Toyota. Em 1929, Toyoda vende os direitos de suas patentes (de teares) à empresa britânica Platt Brothers e encarrega a seu filho Kiichiro os investimentos na indústria automobilística. Sakichi morre um ano depois e Kiichiro inicia seu trabalho no desenvolvimento de motores de combustão à gasolina. Dois anos depois, funda a Divisão Automobilística da Toyota Automatic Loom Works.Finalmente, em 1937, Kiichiro consegue produzir o primeiro protótipo de automóvel e estabelece as bases para fundar a Toyota Motor Company Ltd.

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Porém, o mesmo sistema de produção em massa desenvolvido por Ford não poderia ser aplicado no Japão por algumas razões:

1. O mercado doméstico japonês era limitado e exigia uma variedade muito grande de automóveis – desde grandes veículos, veículos luxuosos, aos carros populares, comuns em cidades pequenas porém com trânsito pesado.
2. A mão de obra japonesa não estava propensa a ser tratada como custo variável.
3. Economia japonesa estava devastada pela guerra, o que impedia o Japão de ter recursos como os norte-americanos para investir em grandes máquinas.
4. Grande concorrência exterior, especialmente do mercado norte-americano com a produção em massa de Henry Ford.

 

Além da fundação da Toyota Motor Corporation, um dos grandes legados de Kiichiro Toyoda⁴ foi ter estabelecido as bases do famoso Sistema de Produção Toyota. Impulsionado pela necessidade de fazer mais com menos, Kiichiro criou a filosofia “just-in-time”, que defende a produção do estritamente necessário, no momento certo e nas quantidades adequadas. Este conceito de produção, alinhado à filosofia de respeito às pessoas, transformou-se em um fator chave para o desenvolvimento da companhia (www.toyotaimprensa.com.br).

 
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(4)     KiichiroToyoda (1867- 1930) era um ambicioso engenheiro, com uma personalidade carismática. Seu pai, Sakichi, foi um grande industrial da tecelagem. Em uma viagem a Nova York em 1922, Kiichiro percebeu a importância do automóvel e ficou preocupado com a influência que os americanos teriam na economia japonesa. Decidiu construir carros.De volta ao Japão, persuadiu seu pai a entrar no negócio. Kiichiro passou o resto da década visitando as principais fábreicas americanas e européias. Como seu pai, também era um inventor inspirado – e persistente. Dizem que visitou Henry Ford mais de uma vez. Conclui que o melhor a fazer seria aprender com as técnicas americanas de produção em massa. “Mas não iremos copiá-las. Usaremos nossa própria pesquisa e criatividade  para desenvolver um método de produção que se adapte à situação de nosso país”, disse. Toyoda construiu seu protótipo de motor a gasolina em 1930, na tecelagem do pai. Seu progresso foi tanto que levou a idéia a sério e vendeu a patente do tear automatizado que havia inventado para financiar o novo empreendimento. O primeiro motor, o tipo A (um seis cilindros em linha de 3,4 litros) ficou pronto em setembro de 1934. O protótipo do primeiro carro, o modelo A, em 1935, deu início ao modesto Departamento de Automóveis da tecelagem Toyoda. COm maquinário importado do Ocidente, começou a produzir em 1936 seu primeiro carro, o modelo AA baseado no Chrysler Airflow, mas com uns toques de Chevrolet. Em 1937 a marca cortou os laços umbilicais com a tecelagem e mudou o nome para Toyota. A explicação: em japonês, Toyoda é escrito com dez traços, e Toyota com oito, considerado um número de prosperidade.

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O sistema de produção Toyota veio da necessidade de Kiichiro em enfrentar os fatores inibidores que impediam o Japão de utilizar da mesma técnica de produção em massa de Ford. Os norte-americanos possuiam diversas máquinas de grande porte para produzirem a mesma peça por meses, sem efetuar setup (o princípio de padronização dos componentes). Para o Kiichiro, não seria possível usar este mesmo princípio pois os recursos eram escassos para um Japão arrasado pela guerra, o que inviabilizava possuírem centenas de máquinas para produzirem uma grande variedade de peças e componentes para atender ao mercado japonês.

Para solucionar isso, o engenheiro japonês Eiji Toyoda⁵ passou três meses em Detroit, conhecendo a indústria automobilística americana (Futata, 2005), notável pelo seu sistema de produção em massa. Toyoda ficou impressionado com o porte das empresas, de suas máquinas, dos seus estoques e dos espaços disponíveis na fábrica, além do alto número de funcionários.

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(5)     Eiji Toyoda Nascido em setembro de 1913 perto de Nagoya no Japão, é um proeminente industrial japonês, que foi responsável por trazer à Toyota Motor Corporation rentabilidade e destaque no mundo inteiro durante seu mandato como presidente e, mais tarde conselheiro. Nascido em uma família de produtores têxteis, Eiji Toyoda é filho de Heihachi Toyoda, irmão do fundadorda Toyoda Loom Works, Sakichi Toyoda.  Estudou engenharia na Universidade Imperial de Tóquio 1933 a 1936. Durante este tempo o primo Kiichiro Toyoda estabelecia uma fábrica de automóveis, a Toyoda Automatic Loom Works, na cidade de Nagoya, região central do Japão. Toyoda aderiu a seu primo na planta na conclusão do seu grau e ao longo das suas vidas eles compartilharam uma profunda amizade. Em 1938, Kiichiro Toyoda pediu para Eiji supervisionar a construção de uma nova fábrica cerca de 32 km ao leste de Nagoya,na localidade de Koromo, mais tarde re-nomeado Toyota. Conhecido como o Honsha (“sede”), é considerada a “mãe fábrica” para a Toyota Motor.Toyoda visitou River Rouge, Fábrica da Ford em Dearborn, Michigan, durante o início dos anos 1950. Ele ficou admirado pela dimensão da instalação, mas desaprovou o que ele viu pela sua ineficiência. A Toyota Motor havia produzido pouco mais de 2.500 automóveis em 13 anos, ao passo que a fábrica Ford fabricava 8.000 veículos por dia. Devido a esta experiência, Toyoda decidiu adotar o método americano de produção em massa, porém com significativas diferenças. Toyoda colaborou com Taiichi Ohno, um veterano tear mecânico, a fim de desenvolver conceitos fundamentais daquilo que mais tarde se tornou conhecido como o “Toyota Way”, tais como o sistema Kanban. Eles também aperfeiçoaram o conceito de Kaizen, um processo gradual, mas constante de melhorias destinadas a reduzir a sua produção e os custos trabalhistas enquanto impulsiona a qualidade geral.Como diretor da Toyota Motor, Toyoda falhou em sua primeira tentativa de quebrar o mercado americano com o Toyota Crown underpowered sedan na década de 1950, mas ele conseguiu com o Toyota Corolla compacto em 1968, um ano depois de tomar posse como presidente da empresa. Durante a fase de desenvolvimento do carro, Toyoda, como vice-presidente executivo, teve de superar as objeções de Fukio Nakagawa – presidente, em seguida, para instalar um novo motor de 1,0 litros com ar condicionado e transmissão automática no Corolla. Nomeado o quinto presidente da Toyota Motor, Toyoda se tornou chefe executivo. Em 1981, ele saiu da presidência e assumiu o título de conselheiro. Ele foi sucedido como presidente por Shoichiro Toyoda. Em 1983, como presidente, Eiji Toyoda decidiu competir no mercado automóvel de luxo, que culminou com a introdução do Lexus.

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Para implantar no Japão, Eiji contou com o auxílio de um engenheiro chinês, Taiichi Ohno⁶, onde iniciaram um processo de desenvolvimento de mudanças na produção, introduzindo técnicas onde fosse possível realizar setup rápido nas máquinas durante a produção, tanto para ampliar a oferta como a variedade de produtos, ou seja:

1. Trocar os moldes a cada duas horas ou três, e não depois de meses;
2. Usar carrinhos para trazer os moldes para suas posições;
3. Desenvolver mecanismos de ajustes simples para os moldes;
4. Utilizar os trabalhadores da produção para fazer a troca dos moldes.

 O espaço de armazenamento, abundante nas empresas americanas, era outro problema para os japoneses. Para obter sucesso na produção de automóveis, eles deveriam reduzir estoques através de giro rápido, através da eliminação de desperdícios (ou qualquer coisa que não agregue valor ao produto), dividindo os desperdícios em oito tipos principais:

1. Superprodução = excessiva produção (falta de sincronização entre processos e/ou tarefas – tempo, conteúdo, quantidade e capacidade);
2. Tempo de espera = quando o fluxo de valor permanece estático (informação, mão de obra, recursos, etc);
3. Transporte = oriundo de restrições em instalações e processos, os quais impõem grandes distâncias a serem vencidas;
4. Processos desnecessários = inerente de processos não otimizados, que incluem atividades ou funções que não agregam valor; características desnecessárias ao produto; inapropriado uso de competências e ferramentas;
5. Movimento = é considerado como qualquer movimento de pessoas devido a falta de um acesso direto à ferramentas, pessoas (retirada de dúvidas), etc;
6. Defeitos = a qualidade deixa de focar em partes atendendo as especificações e trata da determinação, sem erros, de especificações e funcionalidades do produto. Além da acuracidade, são importantes os atributos acessibilidade, relevância, oportunidade e facilidade de interpretação da informação.
7. Estoque = inventários imobilizam o capital e não adicionam valor. Grandes quantidade de informações heterogêneas (lotes grandes) que estão aguardando para serem processadas, ou para serem liberadas para os processos seguintes. Estoque de equipamentos ou protótipos que são subutilizados ou mesmo necessários.
8. Conhecimento sem ligação = falta de comunicação dentro de uma empresa ou entre a empresa e seus fornecedores.

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 (6)     Taiichi Ohno (29 de fevereiro de 1912 — 28 de maio de 1990) é considerado o maior responsável pela criação do Sistema Toyota de Produção. Nascido em Dairen, China, formou-se em Engenharia Mecânica na Escola Técnica de Nagoya e entrou para a Toyota Spinning and Wearing em 1932. Em 1943 foi transferido para a Toyota Motor Company, em 1954 tornou-se diretor, em 1964 diretor gerente, em 1970 diretor gerente sênior e vice presidente executivo em 1975.

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 Os desperdícios acima passaram a servir como guia para as empresas e ficaram conhecidos como muda, que significa “desperdício” em japonês. 

 

 Nos próximos artigos, veremos o que é muda – mura – muri e os tipos de ferramentas que são utilizadas para aplicar a filosofia de manufatura enxuta – ou lean manufacturing – às organizações.