Mapeamento do Fluxo de Valor – um estudo de caso em uma empresa de embalagens.

Este trabalho técnico foi preparado como estudo de viabilidade de implantação de produção enxuta em uma empresa de embalagens em Setembro de 2009, em São Paulo, SP, como oportunidade de melhoria de produtividade, redução de custos, aumento da lucratividade, redução de desperdícios e aumento da competitividade no mercado nacional.

Resumo

O Mapeamento do Fluxo de Processo é o ponto de partida para a empresa que deseja elaborar um plano bem estruturado para melhoria de produtividade, lucratitividade, qualidade e redução de desperdícios e redução de lead time. O grande objetivo do mapeamento do fluxo de valor é separarmos aquilo que agrega valor aos olhos do cliente e aquilo que não agrega valor, propondo melhorias estruturadas a fim de obtermos um processo estável e um fluxo estendido, produzindo aquilo que o cliente espera, no tempo que ele desejar e pelo valor que ele está disposto a pagar. O presente estudo de caso apresenta como o mapeamento do fluxo de valor pode oferecer oportunidades de ganho para uma empresa de embalagens que atua com o sistema de fabricação por lotes e estoques  intermediários.

Abstract

The Stream Mapping Process is the starting point for the company that wishes to develop a well-structured plan for improvement of productivity, quality and reducing waste and reducing lead time. The main objective of mapping the value stream is separated what adds value to the customer’s eyes and what does not add value and propose improvements structured so as to achieve a stable process and an extended flow, producing what the client expects, in time they desire and the value that he is willing to pay. This case study shows how mapping the value stream can offer opportunities to gain a packaging company that works with the manufacturing system in batches and stock levels.

1. Introdução

                Quando participo de reuniões para discutir a respeito de novos desafios em outras empresas ou colocações, sempre me perguntam “como você age para vencer uma barreira ou um obstáculo na implantação de um projeto? Como você convence os envolvidos a comprarem a idéia?”.

Depende do público que você está lidando. Diretores e Acionistas querem ver resultados expressos em números de aumento de receitas e ou lucros, ou seja, “quanto a mais eu irei ganhar?”. Gerentes desejam ver resultados (afinal, esta é a principal função dos gerentes, garantir o resultado), ou seja “quanto a mais eu irei produzir com os recursos que eu tenho?”. Já os Gestores, os responsáveis em criar diretrizes e executarem estas diretrizes, perguntam “A máquina irá parar menos? O refugo vai cair?”. Por fim, os operadores questionam “essa idéia vai facilitar a minha vida?”.

Todo projeto tem que responder a estas questões. Não basta somente envolver cada um deles no projeto. O que eles querem é ganhar mais através de uma produção maior com maior qualidade e os mesmos recursos (ou menos recursos) e ter a vida facilitada para que possam dar o máximo de suas contribuições. Ora, estamos falando de “melhorar a produtividade”.

O projeto de produção enxuta engloba todo este universo; faz com que possamos dar maiores ganhos aos acionistas, fornece os resultados esperados pela gerência (superando-os após a consolidação do projeto), faz com que os problemas sejam menores no processo para os gestores e facilita a vida dos operadores, que são os pilares deste processo.

O estudo de viabilidade que estou desenvolvendo para a empresa de embalagens prevê exatamente isto. Uma vez que o Mapeamento do Fluxo de Valor do Estado Atual foi finalizado, o resultado é surpreendente e, em certos momentos, o profissional se questiona como tal emaranhado de informações, de estoques, de paradas de máquina, de alterações de programações, de instabilidade de um processo não padronizado, consegue atender a demanda mensal.

São informações verbais, informações que circulam pela linha de produção, contagem manual de peças em processo, documentos em um único local da linha de mais de 40 metros, ferramentas que não são separadas com antecedência, materiais que também não são separados antecipadamente.

E o mais impressionante: tudo isto funciona!

Funciona, mas pode ser melhor!

A partir do momento que começamos a traçar o Mapa do Fluxo de Valor do EStado Futuro, começamos a perceber o universo de ganhos que um processo consolidado e realizado da mesma forma há muitos anos pode ser melhorado. Aplicações de atividades Lean como SMED, kanban, produção puxada, andon, controladores de produção via CLP, QSB, Auditoria Escalonada, PDCA, OEE, são algumas das atividades totalmente aplicáveis neste processo. Obviamente muitos dizem “isto funciona apenas na Toyota” ou “você pensa que está na Toyota?” Ora, a produção enxuta funciona em qualquer lugar! PRaticamos o Lean Thinking até mesmo em nosso dia a dia, como por exemplo em nossos lares (kanban, 5S, JIT, apenas para dizer algumas das atividades que fazemos no nosso dia a dia).

Por se tratar de um processo que não sofreu atualizações desde sua origem, as margens de ganho são expressivas para este tipo de segmento fabril: vislumbra-se reduções de setup em 60%, reduções de peças em estoques intermediários em 94%, reduções de lead time em 50%, reduções de tempo de operação em 25% e reduções de pessoal em 22%. E são todos números iniciais. Existem muitas possibilidades de ganho que serão avaliadas, pois os números acima não contam com as melhorias através dos indicadores de OEE, ou seja, melhorarmos a performance dos equipamentos, aumentar a sua disponibilidade (menor tempo de máquina parada) e, por fim, aumentar a qualidade através de treinamentos, poka yoke, auditorias escalonadas e QSB.

Obviamente que os primeiros a comprarem a idéia foram os operadores da base, que desejam ter sua vida facilitada. Em seguida, os gestores e supervisores não apenas compraram a idéia, mas também desejam saber como podem ajudar e quando começaremos a treinar e implantar atividades que forneçam os resultados esperados.

Esta é a motivação de que um profissional focado em realização profissional e pessoal deseja. E é desta forma que respondo a pergunta que os entrevistadores costumam fazer.

Pascal Dennis (2009) escreveu em seu livro PRODUÇÃO LEAN SIMPLIFICADA que poucos sabem apreciar o espírito que anima o Sistema Toyota; “mente aberta, trabalho de equipe, desafio. O chão de fábrica enxuto é um lugar assustador e estimulante”.

2. Mapeamento do Fluxo de Valor – o início da produção enxuta

                Sempre que algumas empresas pensam em “produção enxuta”, imaginam kanban e just in time. No desejo de tornarem-se competitivas, planejam logo implantar alguma atividade que leve à produção enxuta. Até mesmo alguns profissionais arriscam em dizer que melhorias kaizen isoladas são “produção enxuta”. Nada mais errado.

Em primeiro lugar, a “produção enxuta” tem seus fundamentos baseados no Sistema Toyota de Produção que tem como meta simples identificar e eliminar perdas e desperdícios nas atividades de trabalho. Porém, o STP praticado no Japão tem suas particularidades que não se aplicam em todas as organizações, e esse é um dos fatores principais pelos quais a implantação de atividades que conduzem à manufatura enxuta não funcionam na maioria das empresas ou são logo rechaçadas sob o rótulo de “isso só funciona na Toyota”. Porém, o que não se pode deixar de lado é o fato de que sempre há grandes perdas que podem ser eliminadas do processo:

a) Superprodução

b) Espera

c) Transporte ou transferência

d) Superprocessamento

e) Estoque (em excesso)

f) Deslocamentos desnecessários

g) Defeitos

h) Não utilização da criatividade dos funcionários.

O maior objetivo do STP é a criação de um fluxo de valor enxuto que conduz à uma empresa enxuta, e a ferramenta que auxilia na elaboração de um plano bem estruturado é o MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR, conhecido como Diagrama de Fluxo de Material e Informação pela Toyota.

O Mapeamento do Fluxo de Valor faz com que enxerguemos a empresa não pelo ponto de vista de um visitante, um auditor ou um cliente, que circula pelo processo verificando e conhecendo somente as etapas que agregam valor; o especialista enxuto ou o responsável pela elaboração do mapa do fluxo de valor – normalmente alguém que conheça muito bem o processo – inicia a visita ao contrário, começando pela porta de saída do produto (a expedição), pois esse é o ponto de vista do cliente: não importa para o cliente para onde irá o material, e sim de onde ele vem.  O fluxo deve ser construído “porta a porta”, ou seja, iniciando-se pela porta de saída (produto acabado) até a porta de entrada (matéria prima).

Na “porta de saída”, deve questionar:

a) Qual é a taxa de demanda do cliente (Takt Time)

b) Qual é o tempo de estocagem dos materiais

c) Qual é a quantidade necessária

d) Qual é o mix necessário

Nunca confie em dados transmitidos por outras pessoas ou por computadores. Seguindo a filosofia Genchi Genbustu, vá até o local e verifique você mesmo! Verifique as informações, confronte-as com registros, com dados e, principalmente, com o “físico”.

Em seguida, deve-se continuar no “fluxo ao contrário”; ir para o posto de trabalho imediatamente anterior à expedição, provavelmente um posto de montagem, um posto de revisão (que não agrega valor) ou um posto de auditoria de qualidade (outra atividade que não agrega valor algum ao produto). Os questionamentos que o especialista enxuto deverá fazer são:

a) Que operação é esta? Quem faz isso? E por quê isso é feito?

b) Quem informa quando fazer? E quem informa as quantidades a serem feitas?

c) Existe alguma informação de como fazer? Como você sabe o que deve ser feito?

Obviamente as perguntas acima podem ser subdividas em várias outras, como por exemplo “você foi treinada? Orientada? Ou executa a operação por experiência?” ou então “existe instrução? existe padrão a ser seguido? O que você faz quando encontra um problema?” e assim sucessivamente. Obviamente não iremos colocar todas estas informações no mapa para não poluir com informações – o mapa deve ser objetivo, informando o fluxo de material e de informações. Por isso, ao fazermos o mapa, devemos procurar por estoques. Se as operações são conectadas ou interligadas (como uma linha mecanizada em série), ela deve ser representada por um único componente no mapa (por exemplo, “soldagem”); onde houver quebra do fluxo, ali haverá também separação das operações no mapa, pois quebra do fluxo sempre nos leva a ter estoques em processo (recomendo a leitura do livro Learning to See, de Mike Rother e John Shook).

No livro “Modelo Toyota – Manual de Aplicação”, de Jeffrey Liker David Meier (2007), existem algumas dicas a serem observadas na elaboração do mapa:

a) Usar o mapa do estado atual somente com base para elaboração do mapa de estado futuro

b) O mapa do estado futuro representa o conceito daquilo que você está tentando realizar

c) O mapeamento do estado futuro deve ser facilitado por alguém com profundo conhecimento do sistema enxuto

d) O propósito do mapeamento é a ação

e) Não desenvolva o mapa antes da hora

f) Alguém com poder administrativo deve liderar

g) Não planeja e faça apenas, confira e aja também

Existe uma tendência muito grande de que, ao coletarmos as informações, queiramos elaborar o mapa e já pensar em soluções; não devemos cair nesta armadinha! Devemos coletar as informações (papel, lápis e borracha), entrevistar as pessoas, verificar registros, verificar in loco, acompanhar, cronometrar, analisar e registrar tudo o que vemos. Somente depois de nos cercarmos de informações, elaboraremos o mapa do estado atual tendo já base de conhecimento para elaboração do mapa de estado futuro; por isso, elabore o mapa do estado atual tendo em mente a criação do mapa do estado futuro.  A vantagem do mapa futuro é que ele evita kaizen isolado e pontual que, embora seja importante, pode não ser significativo quando visto sob o ponto de vista do fluxo de valor.

Os objetivos abaixo são característicos de um processo enxuto:

a) Flexibilidade (meu processo deve ser capaz de mudar de um produto para outro rapidamente)

b) Lead time curto

c) Processos estendidos  (fluxo contínuo, materiais puxados)

d) Fluxo de informações simplificadas

e) Ouvir a “voz do cliente”, que diz o que deve ser feito e quando

Enquanto observa as operações e atividades, fique atento com as “soluções” utilizadas atualmente para compensar a incapacidade do processo. Normalmente, estas “soluções” são os estoques, que mostram inflexibilidade da linha e são indicadores de “fraqueza” no processo. Claro que alguns estoques são estratégicos em virtude de que alguns processos podem não serem capazes de operar sem algum estoque. Porém, devemos ter sempre em mente que mesmo estes estoques estratégicos escondem na verdade pontos de fragilidade do processo e que, portanto, devem ser cuidadosamente analisados e, gradativamente, eliminados. Estoque não agrega valor, estoque agrega custo e é um desperdício que deve ser eliminado.

Ao elaborar o mapa do fluxo de valor, identifique no mapa onde entra o pedido do cliente e quanto tempo leva para o produto chegar ao fim do fluxo a partir daquele ponto. É o tempo discorrido entre a colocação do pedido do cliente e a coleta do pagamento pela entrega do pedido.

Verifique a programação e os pontos de programação. Se a programação abranger diversos pontos do processo, é um sinal de produção empurrada. Durante sua coleta de informações, verifique os estoques no começo da linha ou da operação e pergunte: estes estoques são empurrados para frente (sem levar em conta se o próximo posto precisa dele) ou são puxados pela operação seguinte?

Identifique no fluxo duas situações: uma operação “através do fluxo”, ou seja, se esta operação produz qualquer peça sem necessidade de setup (eliminando longos tempos de preparação e ajustes) ou se é uma operação onde o produto adquire sua característica ou sua identidade (como a impressão de uma embalagem de alumínio monobloco tipo aerossol).

Porém há de se ressaltar que elaborar o mapa do fluxo de valor não é uma tarefa fácil e requer habilidade, especialmente uma visão enxuta. Não faça do livro Learning To See um livro de receitas; não é esse o objetivo.

A grande vantagem da criação do fluxo é fazer com que os problemas venham à tona (baixar o nível da água para fazer aparecer as pedras), e qualquer situação de anormalidade parará a linha de produção. Porém, muitos gerentes de fábrica optam por trabalharem com elevados estoques para poderem “navegar” tranquilamente pelo mês até chegar “à margem” do rio após a travessia. Passaram um mês sem sustos ou surpresas e cumpriram a meta de produção, porém com elevados custos de estoque para driblar os problemas que de fato ocorrem nas atividades de fabricação e que precisam ser corrigidos. Trabalhar com elevados volumes de estoque faz com que seu volume de produção seja alto porém sua produtividade seja baixa pelo alto custo envolvido no processo (materiais, equipamentos, pessoas, horas-extras, despesas com energia, etc).  As operações precisam trabalhar com um mínimo de estabilidade para que possa ser criado um fluxo contínuo. Portanto, estabilize uma operação e, em seguida, estabilize a operação seguinte. A seguir, conecte as duas operações e faça o mesmo procedimento com as operações seguintes, até ter um fluxo contínuo e estável (trata-se de uma implementação por fases ou por estágios).

Como disse Jeffrey Liker (2007) “O propósito (do Mapeamento do Fluxo de Valor) não é passar por sua operação para procurar e destruir perdas. O propósito é criar um fluxo de valor estendido em que todos os funcionários sejam forçados a pensar, resolver problemas e eliminar perdas”.

2.1 Mapeamento do Fluxo de Valor – o estudo de caso

Figura 1. Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual – Linha 12.

 

Figura 2. Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual – Linha 17.

                Os dados foram coletados e formatados em planilha eletrônica. As fontes das informações foram as planilhas de produção, refugo e paradas de máquinas, todas administradas pelo PCP/Controle de Produção.

Os dados indicam que a produção é empurrada pois os tempos de atividade (máquinas) das primeiras operações são menores do que os tempos das últimas atividades (desnivelamento de fluxo). Nos tempos de agregação de valor, destacam-se picos de tempo que se tratam de estufas de secagem durante o processo. Desta forma, o fluxo de agregação de valor possui alternância entre atividades rápidas e atividades demoradas, sendo estas últimas importantes focos de melhoria kaizen.

É possível perceber que os tempos de setup são relativamente altos para este tipo de processo. Além do tempo consumido em setup, existem as correções durante o processo, especialmente na atividade de decoração das embalagens.

O processo não é contínuo, havendo ruptura em seu início, o que leva à necessidade de estoques; e, ao final do processo de ambas as linhas, existem estoques quando o produto aguarda auditoria e, posteriormente, quando aguarda o envio para o Cliente conforme a data programada.

Desta forma, o lead time não foi considerado pelo resultado da razão entre o takt e a quantidade de peças em processo, e sim pelo tempo que a primeira peça, estocada ainda em forma de matéria-prima, levará para ser um produto acabado, auditado e embalado em expedição.

Por fim, para analisarmos a estabilidade do processo (segundo passo após a elaboração do Mapeamento do Fluxo de Valor), foram coletados os dados de paradas de máquina (tempos em minutos e motivos) durante 3 meses. Pode-se constatar que o takt das linhas de produção coincidem com o takt de entrega diária para o Cliente, porém notamos que as máquinas trabalham em um ritmo até duas vezes maior do que o necessário. Ao verificar as informações de paradas de máquina durante o processo, foi possível constatar que existem paradas durante o processo que não são apontadas (para efetuar correções ou pequenos consertos), interferindo significativamente no percentual de performance da máquina e prejudicando a produtividade.

A partir das paradas de máquina também foram traçados os gráficos de muda do processo (desperdícios), ou seja, quais são as razões pelas quais as máquinas não trabalham (paradas involuntárias, não programadas), sendo esta uma informação importante para o projeto de produção enxuta pois não é possível pensarmos em produção enxuta sem pensarmos em estabilizar o processo.

A coleta de dados para o mapeamento do fluxo de valor levou em consideração também o fluxo das informações, o treinamento e a capacidade dos operadores, a padronização dos processos e o conhecimento da qualidade de uma forma geral, incluindo os percentuais de refugo por não qualidade e o tipo de não qualidade.

Todas estas informações reunidas possibilitou a elaboração não somente do Mapa do Estado Atual como também o Mapa do Estado Futuro, com as possibilidades de desenvolvimento e implementação de atividades enxutas, como produção puxada, kanban, SMED, heijunka, entre outras.

Figura 3. Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro – Linha 12.

 

Figura 4. Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro – Linha 17.

Tabela 1. Dados coletados para o Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual – Linha 12.

 

Tabela 2. Dados coletados para o Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual – Linha 17.

 

Tabela 3. Dados coletados para o Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro – Linha 12.

 

 Tabela 4. Dados coletados para o Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro – Linha 17.

2.2 As melhorias previstas

                Os Mapas do Fluxo de Valor do Estado Futuro mostram as possibilidades de ganho com a produção enxuta, algumas significativas:

a)       Redução do tempo de operação em 41% (L12) e 25% (L17);

b)       Redução das peças em processo (WIP) em 91% (L12) e 51% (L17);

c)       Redução dos tempos de setup em 44% (L12) e 60% (L17);

d)       Redução dos estoques intermediários em 85% (L12) e 94% (L17);

e)       Redução de mão de obra em 10% (L12) e 22% (L17);

f)        Aumento da performance dos equipamentos em 52% (L12) e 53% (L17);

g)       Aumento da eficiência global dos equipamentos em 52% (L12) e 53% (L17).

3. Conclusão

O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma excelente ferramenta para estruturação de projetos de desenvolvimento de uma produção enxuta. Através do Mapeamento do Fluxo de Valor, podemos verificar as oportunidades de melhoria em todo o processo e não somente em atividades separadas, que se caracterizariam como kaizens isolados. O mapeamento não deixa de ser um projeto kaizen, porém que visa estabilizar o processo e criar um fluxo estendido, detectando as perdas a serem eliminadas, conferindo informações para o nivelamento básico de produção (heijunka) e padronização dos processos (setup reduzido, operações, treinamentos, capacitação).

No presente estudo de caso é possível perceber que os ganhos com implementação de atividades enxutas trarão uma melhoria signiticativa de produtividade pois eliminarão os estoques intermediários e reduzirão as peças em processo (WIP), os grandes vilões da produção enxuta. O atual sistema de produção, com produção em lotes e com estoques intermediários, mantém 15 mil peças em processo (WIP) e mais de 8 mil peças em estoques intermediários. A produção enxuta prevê a redução para 7 mil peças WIP e 500 peças em estoques intermediários.

É possível concluir, portanto, que o mapeamento do fluxo de valor mostra que a produção enxuta, baseada no Sistema Toyota de Produção, não se trata de uma exclusividade das autopeças, montadoras ou mesmo da Toyota: é o caminho para o aumento da competitividade da empresa.

4. Referências

LIKER, J.K., MEIER, D. O Modelo Toyota: Manual de Aplicação, p.52-59, Ed. Bookman, São Paulo, SP 2007

ROTHER, M., SHOOK, J. Learning to see: value streaming mapping to add value and eliminate muda. Lean Enterprise Institute, Massachusetts, USA, 1999.